Gestão e futebol

Uma entrevista de 2003, feita por mim e pelo jornalista Humberto Simões (revista «Pessoal»). O entrevistado terminou por estes dias a sua ligação ao Sporting. Há quatro anos pensava o futebol português da forma que a seguir se pode ficar a conhecer…

Rui Meireles
Um gestor no mundo do futebol

Chegado há poucos anos ao futebol, vindo do mundo das empresas, Rui Meireles faz uma análise sóbria e fundamentada da situação do futebol português, do que representa e do que poderá vir a representar como negócio, e não só. As suas funções no Grupo Sporting têm a ver com o que denomina de «Não Futebol». Mas o futebol, no Sporting, como na generalidade dos clubes, é a base. Até porque sem ele não se poderia falar de «Não Futebol».

Modelo de gestão, práticas contabilísticas, recursos humanos, auditoria interna, Comissão do Mercado dos Valores Mobiliários, Segundo Mercado, realidade empresarial, subscrição pública, fundo de jogadores, oferta pública de subscrição, organização, performances económico-financeiras, contas auditadas, business plan plurianual, cultura de empresa... Estas e muitas outras expressões podem ser encontradas nas respostas de Rui Meireles, misturadas com outras que soarão de certeza mais familiares ao grande público; por exemplo, academia, Figo, futebol, jogadores, Hugo Viana, plantel, camadas jovens, Quaresma, Liga, Simão, dirigentes, treinadores, árbitros, incumprimento fiscal, branqueamento de dinheiro, contas paralelas, SAD, empresários, pressão dos sócios, pressão sobre os árbitros, indiciamento de suspeitas... Para ler, mesmo sem dicionário.
Pode explicar-nos as suas funções na Sporting – Sociedade Desportiva de Futebol, SAD?
Actualmente, desempenho as funções de Director Geral para a área do Não Futebol, funções que estão interligadas com as funções de Administrador Executivo numa outra sociedade do Grupo Sporting, a Sporting Gestão, a qual tem como actividade a gestão e a coordenação dos serviços que são partilhados pelas empresas do Universo Sporting, como a gestão de recursos financeiros, a contabilidade, os recursos humanos, a informática, os aprovisionamentos, a auditoria interna, a assessoria jurídica e o desenvolvimento de novos projectos. No âmbito das funções desempenhadas na Sporting SAD, sou o representante da sociedade, junto da Comissão do Mercado dos Valores Mobiliários (CMVM) e da Euronext Lisboa, nas relações com o mercado.
Vindo do mundo das empresas, que contraponto faz entre ele e o mundo do futebol?
Quando em finais de 1995 cheguei ao Sporting Clube de Portugal, com a missão de colaborar no processo de reorganização do clube, inicialmente para a área financeira mas que posteriormente se estendeu a outras áreas, confrontei-me com uma realidade empresarial distinta dos demais sectores económicos. A forte componente emocional de que se revestiam as decisões de gestão e a coexistência de uma estrutura mista, composta por dirigentes amadores com o poder de decisão e uma estrutura desportiva altamente profissionalizada, constituíam os dois principais factores diferenciadores entre o mundo das empresas a que estava ligado e o mundo da actividade desportiva e do futebol em particular.
Como se concilia a gestão com o mediatismo que o futebol envolve?
No contexto nacional, o futebol é seguramente a actividade económica com maior mediatismo. Não conheço outra que ocupe tanto espaço na programação das televisões (telejornais e programas desportivos), que tenha jornais, sites e programas de rádio diários a falar sobre ela. Esta visibilidade, que poderia ser utilizada como uma alavanca importante de promoção do futebol, é grande parte das vezes utilizada para dar cobertura a polémicas entre os agentes do futebol. Neste capítulo, ninguém está isento de culpa; entidades gestoras do futebol (Liga, Federação e Associações), órgãos de comunicação social, dirigentes, jogadores, treinadores, árbitros, etc., todos têm a sua quota parte de responsabilidade no actual status quo do futebol. É evidente que neste cenário, praticamente de «guerrilha» e de descrédito, em que vive o futebol português, a missão do gestor é claramente mais difícil. Como é fácil de perceber, a ocorrência de situações de incumprimento fiscal, de branqueamento de dinheiro, de contas paralelas, de incumprimentos contratuais, de concorrência desleal, constituem factores de perturbação da gestão de qualquer sociedade, que no caso do Futebol, pelo mediatismo que envolve, assume proporções muito maiores.
Como inverter esse discurso de «guerrilha» entre os agentes do futebol?
De forma praticamente isolada, o Sporting tem trilhado um caminho e desenvolvido um discurso em prol da credibilização do futebol e da ética e da verdade desportiva. Se por um lado exige transparência de contas e de processos, por outro tem sido inovador; o pioneirismo na constituição de uma sociedade desportiva por apelo à subscrição pública, a criação de um fundo de jogadores e a obtenção de um empréstimo obrigacionista através de uma oferta pública de subscrição assumem-se como etapas que visam contribuir para um novo modelo para o futebol português. Considero que o Sporting está no caminho certo para a promoção do futebol e da verdade desportiva e tenho esperança de que esta forma de estar contagie outros agentes do futebol. É para mim claro que a não inversão das práticas e do discurso de suspeição pelo qual enveredam alguns agentes do futebol português conduzirão à falência daquele que é o desporto mais popular em Portugal.
Que contraponto faz entre o seu trabalho, que não é mediatizado, e o de muitas outras pessoas do clube e da SAD, dirigentes inclusive, que estão constantemente a aparecer na comunicação social?
O modelo de gestão da SAD valoriza e cultiva a participação dos colaboradores na missão e nos projectos da sociedade como se estes fossem inteiramente seus. O facto de algumas pessoas terem mais ou menos mediatização em nada afecta a estratégia que é seguida e que assenta no mobilização de todos na procura das melhores soluções para os desafios da competição que a sociedade tem de enfrentar.
Apesar de tudo o que se diz do futebol, também há quem diga que poderá ser uma boa escola para as empresas. Jorge Valdano, que entrevistámos há alguns meses em Madrid, por exemplo, tira daí muitos ensinamentos para os executivos das empresas. Qual a sua opinião?
Não li a entrevista de Jorge Valdano, pelo que não conheço o contexto em que a afirmação foi feita. Aquilo que posso dizer é que a gestão de uma sociedade desportiva ou de um clube – a forma não é relevante – encerra um conjunto de especificidades próprias do negócio. Por exemplo, gerir recursos humanos numa sociedade desportiva não é o mesmo que gerir recursos humanos em qualquer outra actividade empresarial. A mediatização, a idade e os elevados salários auferidos pelos jogadores exigem uma gestão diferente daquela que é utilizada em outros sectores de actividade. Outro aspecto diferenciador é a relação praticamente institucionalizada de intermediação desenvolvida pelos agentes do futebol, vulgo empresários, na contratação de jogadores e treinadores. Importa referir que a Sporting SAD, pelo pioneirismo que tem assumido em várias frentes, tem sido frequentemente solicitada para vários trabalhos universitários sobre temas diversos (organização, modelo de gestão, práticas contabilísticas, formas de comunicação, relações com o mercado, etc.).
Quem gere o capital humano? Existe a figura do Director de Recursos Humanos?
Dada a especificidade do capital humano numa sociedade desportiva de futebol, a sua gestão não é assegurada pelo Director de Recursos Humanos do Grupo Sporting, mas sim e directamente pelo Administrador Executivo com o pelouro do futebol.
Os casos de indisciplina com jogadores, como os que tantas vezes têm acontecido nos últimos tempos, poderiam ter tido desfechos mais favoráveis com uma cuidada gestão de recursos humanos?
Não entendo que os casos de indisciplina no futebol sejam mais frequentes ou mais graves do que aqueles que ocorrem em outras actividades empresariais. O que acontece é que a mediatização de um problema de indisciplina no futebol atinge normalmente repercussões desproporcionadas, que transformam um pequeno delito disciplinar num acontecimento público de lesa pátria. Muitas vezes, a forma como a comunicação social trata os casos de indisciplina ocorridos com jogadores é nocivo para o futebol português.
Qual a importância das SAD? Que mudanças trouxe o seu aparecimento?
As sociedades desportivas foram criadas na perspectiva de que um novo enquadramento legal para os clubes poderia ser um primeiro passo para a modernização e a profissionalização das estruturas organizativas do futebol, para acabar com o amadorismo dominante nos dirigentes da maioria dos clubes e das organizações que gerem o futebol, criar processos de gestão mais sólidos e responsáveis e um maior rigor económico-financeiro. Como penso ser evidente, não é pelo facto de um clube de futebol se transformar em sociedade desportiva que passa a ser melhor gerido e a ter melhor desempenho desportivo e melhores performances económico-financeiras. O factor diferenciador são as pessoas e a capacidade destas para mudarem práticas, processos e formas de estar no futebol. O quotidiano futebolístico tem demonstrado que entre dirigentes de clubes e administradores de sociedades desportivas não existem formas de actuação diferenciadas; dificilmente se pode dizer que um é melhor ou pior do que o outro. Como disse, a criação das sociedades desportivas foi um primeiro passo para a mudança que se impõe efectuar numa indústria com a importância do futebol. Há que dar os restantes passos para que o futebol se torne numa actividade em que todos os parceiros concorram em pé de igualdade, de forma transparente e credível, em que as suas contas são públicas e auditadas, em que os agentes que gerem o futebol o façam de forma transparente e credível aos olhos dos restantes agentes desportivos e da opinião pública em geral.
Por que critérios de gestão se rege uma SAD? Pelos mesmos que uma empresa tradicional?
Como disse anteriormente, não é pelo facto de ser uma SAD que os critérios de gestão são diferentes dos praticados num clube ou diferentes dos praticados numa empresa pública ou numa empresa familiar. No caso concreto da sociedade desportiva do Sporting, existe um business plan plurianual, o qual foi tornado público no Verão passado, aquando da subscrição pública do empréstimo obrigacionista, no qual são claramente determinados os objectivos desportivos, económicos e financeiros para os próximos cinco anos. A sociedade está cotada no Segundo Mercado da Euronext de Lisboa, tem auditorias permanentes e divulga publicamente as suas contas todos os semestres. Estou seguro de que o futebol só tinha a ganhar se todos os clubes que disputam as competições profissionais de futebol enveredassem por uma lógica de gestão empresarial e que facultassem informação de qualidade sobre os desempenhos económico, financeiro e desportivo.
Havia uma ideia generalizada de que as SAD trariam equilíbrio às contas. Que comentários isto lhe sugere? E como explica os prejuízos?
A paixão pelo futebol e a vontade de ganhar a qualquer preço tem levado os dirigentes de clubes e os administradores das sociedades desportivas a gastarem mais do que aquilo que podem e a gerar défices crónicos de tesouraria e prejuízos avultados. Salvo raras excepções, a emoção tem-se sobreposto à razão, e os resultados estão à vista, com a maioria dos clubes/ SAD a evidenciarem estruturas económico-financeiras largamente deficitárias. Os clubes e as SAD não podem continuar a ser geridos de fora para dentro, com a pressão dos sócios a intrometerem-se numa gestão que se precisa racional e dentro das capacidades efectivas dos clubes/ SAD. A compra de um jogador ou a demissão de um treinador, ou mesmo de um dirigente, não pode estar dependente de uma maior ou menor pressão dos associados. Esta situação é mais gritante quando se trata de sociedades desportivas em que a administração tem de prestar contas aos accionistas.
A redução dos salários dos jogadores é uma das soluções para sair da crise? A solução não deverá passar por algo mais estrutural?
O futebol profissional está numa situação económico-financeira extremamente difícil, sendo a actividade da maioria dos clubes/ SAD largamente deficitária, com custos incomportáveis para os proveitos gerados, assumindo particular importância os custos com o pessoal. Face à relevância que os salários dos jogadores representam na estrutura de custos de um clube/ SAD, constitui uma prioridade reduzir este tipo de encargos, mas esta não é nem poderá ser a solução para todos os males de que padece o futebol. No caso concreto da sociedade desportiva do Sporting, e sem colocar em causa a continuidade na senda dos êxitos desportivos de acordo com o historial do clube e as expectativas dos seus sócios e dos seus simpatizantes, foi definido um conjunto de metas que estamos em crer conduzirão a sociedade ao equilíbrio económico-financeiro; a saber: encontrar soluções criativas geradoras de mais e maiores receitas correntes; haver um esforço continuado na racionalização e no controlo das despesas correntes, com especial ênfase nas relacionados com fornecimentos e serviços externos e com custos com o pessoal; prosseguir o esforço de rentabilização do investimento efectuado na Academia Sporting, em detrimento de investimentos em novos jogadores, prática já conseguida na época desportiva finda; implicar, na sequência da implementação do modelo estratégico e organizativo, a estrutura directiva nas grandes linhas aí definidas, criando uma verdadeira cultura de empresa.
Até onde poderão ir as receitas dos clubes/ SAD? Para além da tradicional bilheteira, dos sócios, da televisão, da venda de jogadores?
Não obstante o período de forte recessão económica em que o país se encontra, e a consequente retracção das empresas e dos particulares em investir no futebol, esta é claramente uma área onde os gestores do futebol têm de ser mais criativos e inovadores. Outro aspecto com enorme importância para a maximização das receitas tradicionais e para o aparecimento de novas fontes de receita está muito dependente da mudança de atitude dos agentes do futebol; o discurso de pressão sobre os árbitros, o indiciamento de suspeitas que depois não são provadas, tudo isso é mau para o futebol. O modelo de desenvolvimento do Grupo Sporting em geral e da sociedade desportiva em particular passa pela exploração de outras áreas de negócio, satélites do futebol, conseguindo desta forma angariar receitas menos dependentes da performance desportiva.
No caso do Sporting, a aposta segura que parece estar a ser feita na formação será mais para vender, e assim ganhar dinheiro, ou para fazer uma boa equipa e assim também ganhar dinheiro?
O Sporting fez um forte investimento numa academia de futebol, convicto de que no futuro uma percentagem elevada dos jogadores do plantel principal serão oriundos das camadas jovens formadas naquelas instalações, as quais são reconhecidas, por todos aqueles que nos têm visitado, como das melhores da Europa. Tradicionalmente, o Sporting tem formado excelentes jogadores, dos quais Figo, Simão, Hugo Viana e Quaresma são os nomes mais sonantes e de maior projecção nacional e internacional. Com a criação de melhores condições de trabalho, como aquelas que são proporcionadas pela Academia Sporting, o desafio a que nos impomos é aumentar a cadência de geração de novos talentos, quer estes se destinem ao plantel principal, quer se destinem a ser cedidos definitivamente a outros clubes nacionais ou internacionais.
E no caso do futebol português em geral?
Penso que de uma forma geral a tendência é para que os clubes portugueses sejam essencialmente clubes formadores, capazes de gerar talentos, para posteriormente os cederem a clubes/ SAD de maior capacidade financeira. Tradicionalmente, os clubes/ SAD chamados de pequenos e médios formam jogadores para serem absorvidos no mercado interno, nomeadamente pelos três grandes do futebol português. Este mercado interno, que num passado recente rendeu mais valias significativas e encaixes financeiros avultados para os pequenos e médios clubes, tem vindo progressivamente a resfriar. Penso ter chegado o momento de estes clubes/ SAD equacionarem a existência de um mercado intermédio, pouco movimentado até aqui, e que resulta das operações que possam fazer entre si, tal como acontece nas principais ligas europeias. Considero que a dinamização de um mercado interno de transferências, inclusive entre os três grandes, só seria benéfica para a evolução do futebol português. Em suma, não nos podemos agarrar aos mercados tradicionais, há que correr em busca de novos mercados.
O negócio do futebol poderá proporcionar bons rendimentos a outras entidades que não os clubes e as SAD? A que tipo de entidades? Bancos por exemplo...
É caso para dizer que não só os bancos, mas todas as entidades a montante e a jusante dos clubes/ SAD ganham dinheiro com o negócio futebol, excepto os próprios clubes/ SAD, o que, parecendo um contra-senso, não é mais do que a realidade do futebol português. Quando anteriormente me referia à necessidade de os clubes/ SAD serem criativos na angariação de novas receitas e de maximização das existentes, tinha como pressuposto a necessidade de procurar junto das entidades que se movimentam à volta do futebol novas áreas de negócio, ou seja, melhor utilização e valorização dos conteúdos futebol.
Aparentemente, o nosso mercado não tem capacidade para gerar negócio para tantos clubes/ SAD, ao dividir-se o bolo por todos a cada um caberá uma pequena fatia. Por outro lado, é necessário haver um número significativo de participantes para haver campeonato. Como resolver este paradoxo?
A capacidade de geração de negócio é diferenciada, depende de vários factores, como a dimensão da massa adepta, o currículo desportivo, a antiguidade, etc., pelo que a divisão do negócio não é, naturalmente, igual. Tal como em outros ligas por esse mundo fora, a distribuição da riqueza é variável; a riqueza gerada por Manchester United, Bayern de Munique, Real Madrid, Barcelona, Inter de Milão, entre outros, não é igual à gerada por outros clubes/ SAD que com eles competem. Tal como nos mais variados sectores económicos existem grandes, médias e pequenas empresas, também no futebol existem grandes, médios e pequenos clubes/ SAD, com capacidades diferenciadas para gerar negócios e também com estruturas de custos diferentes. Um outro aspecto sobre o qual importa reflectir tem a ver com o número de equipas que participam no campeonato da primeira liga (agora designada por Superliga). Será que o actual modelo de 18 equipas é o mais aconselhável do ponto de vista de geração de negócio ou seria aconselhável uma liga com menos clubes/ SAD, eventualmente a três voltas, ou uma liga fechada? Provavelmente, nestes dois modelos alternativos os jogos seriam mais competitivos, com maior entusiasmo, maiores receitas, melhor racionalização dos custos; importa encontrar o modelo que melhor sirva os interesses dos clubes/ SAD. Em conclusão, aquilo que não me parece razoável é que países de dimensões geográficas e populacionais tão díspares como Portugal, Espanha, França, Itália e Alemanha tenham praticamente o mesmo número de clubes/ SAD a disputar o campeonato da primeira liga.
Em relação à cotação em Bolsa, porque não estão as SAD no Primeiro Mercado?
Aquando da subscrição pública das acções das sociedades desportivas do Sporting e do Porto, coroadas de grande êxito, a Euronext Lisboa tornou público ter deliberado favoravelmente a admissão destas duas sociedades ao Mercado de Cotações Oficiais. Entendimento diferente teve a Comissão do Mercado dos Valores Mobiliários, entidade a quem compete a última palavra nesta matéria, que se pronunciou de forma negativa, fundamentando a sua recusa no facto de as duas sociedades não terem dois anos completos de actividade, pelo que não seria possível aos investidores conhecerem as respectivas situações económico-financeira, dificultando a avaliação do risco inerente ao investimento em acções. Em meu entender, este posicionamento da CMVM prendeu-se mais com razões de falta de confiança sobre a solidez da competitividade do futebol profissional português, do que com razões de natureza técnica. Esta decisão foi inclusivamente entendida como um entrave ao projecto de credibilização e modernização do futebol encetado pelo governo, quando impôs aos clubes que se constituíssem como sociedades desportivas. Na sequência das reformas estruturais levadas a cabo na Euronext Lisboa, a sociedade desportiva do Sporting foi recentemente abordada no sentido de vir a ser cotada no Mercado de Cotações Oficiais. Este é um tema que tem vindo a ser estudado no âmbito do processo de reestruturação do Grupo Sporting, não tendo ainda sido tomada uma posição definitiva.
A cotação das acções das SAD do Sporting e do Porto valem sensivelmente metade do valor que tinham à data de constituição. Como explica isso?
Penso que a tendência da evolução da cotação das acções do Sporting e do Porto não diverge da tendência generalizada dos mercados bolsistas nacional e internacional. No caso concreto do sector económico do futebol, além fronteiras a situação não é diferente; veja-se o caso da cotação dos clubes ingleses, que têm no Manchester United o seu expoente máximo, e cuja performance bolsista tem conhecido um movimento descendente. A forte recessão económica e as expectativas futuras desfavoráveis dos investidores têm condicionado o registo de uma melhor performance bolsista. Em termos nacionais, seria importante que mais SAD pudessem ser cotadas em Bolsa, fortalecendo um mercado que actualmente apenas tem três sociedades desportivas, a do Sporting e a do Porto no Segundo Mercado e a do Sporting de Braga no Mercado sem Cotações.
Acha uma boa solução os sucessivos aumentos de capital?
Os aumentos de capital têm que ser entendidos como uma solução pontual e de reforço dos capitais de uma sociedade e não como uma solução de cobertura dos desequilíbrios financeiros consecutivamente gerados por deficiente gestão. Entendo que o aumento de capital deve ser visto como uma solução para dar cobertura a medidas de recuperação de uma sociedade, em que os gestores têm de dar sinais evidentes de mudança e de tomada de acções correctivas, sob pena de não conseguirem a aderência dos actuais e de novos accionistas.
A sociedade desportiva do Sporting deve ser controlada pelo clube?
A legislação em vigor limita a um mínimo de 15% a participação directa do clube fundador e a 40% o seu limite máximo. No caso concreto da sociedade desportiva do Sporting, os estatutos prevêem mecanismos de blindagem que asseguram ao clube o controlo, em assembleia-geral, de um determinado conjunto de deliberações. As sociedades desportivas, umas mais do que outras, e o mercado futebol do ponto de vista empresarial, têm uma história relativamente curta, pelo que penso ser prematuro, nesta fase, admitir-se a possibilidade de as sociedades desportivas não serem controladas pelo clubes.
Os sócios do clube poderão afastar-se gradualmente com a proliferação da SAD?
Penso que não. Aquilo que tenho verificado é que os sócios dos clubes estão cada vez mais identificados com a nova realidade das SAD. Por outro lado, e contrariamente aquilo que se fazia constar de que a criação das SAD levaria à perda da paixão pelo futebol, julgo que nada mudou neste aspecto. A paixão está bem viva e em nada foi afectada pelo facto de se ter mudado a forma de gerir o futebol.
Que análise faz do futebol português, tanto ao nível competitivo como ao nível da gestão?
Conforme referi anteriormente, o actual modelo de competição poderá não ser o mais ajustado para uma maior competitividade desportiva, para o engrandecimento do espectáculo, para arrastar multidões aos estádios. Entendo, também, que a envolvente que rodeia as competições condiciona essa mesma competitividade. A existência de uma opinião pública crítica em relação às instituições do futebol, quer pelas constantes tricas entre os vários agentes desportivos, quer pelas frequentes notícias de falta de transparência de processos, quer pelas práticas de perpetuação de poderes, em nada contribuem para o aumento da competitividade, antes pelo contrário. Em termos de gestão, e de um modo geral, o futebol português evidencia desequilíbrios financeiros crónicos, falta de organização, deficiente informação interna para gestão, insuficiência e deficiente informação para o exterior e inexistência de planos de negócio a médio e longo prazos. Esta é uma área onde a diferenciação entre os clubes/ SAD que disputam uma mesma competição é maior e que carece de uma intervenção urgente e corajosa das instituições reguladores. Como parece ser evidente, há uma manifesta concorrência desleal se uns clubes/ SAD são mais rigorosos e cumpridores do que outros. O actual momento poderá ser decisivo para se imporem as mudanças e as medidas correctivas com vista à indústria do futebol do amanhã, que se pretende competitiva, credível, transparente e mobilizadora. É neste contexto que poderá fazer sentido o sector do futebol ser considerado politicamente como um sector em reestruturação, com a inerente criação de condições favoráveis à inovação e ao aumento da competitividade.
Acha que as entidades, clubes, SAD ou seja lá o que for, com equipas de futebol profissional, serão alguma vez verdadeiras empresas?
A sociedade desportiva do Sporting já funciona como uma empresa e haverá outras SAD que também já o fazem. No entanto, a maioria dos clubes/ SAD ainda não conseguiram dar este salto qualitativo. Mais importante do que funcionar como empresa é a necessidade de os clubes/ SAD e restantes agentes desportivos evidenciarem disciplina empresarial segundo princípios e regras comuns e transparentes e de evidenciarem uma abordagem comum na prestação de informação financeira, com vista à credibilização das estruturas do futebol. Tem de haver claramente uma mudança de atitude por parte dos agentes desportivos, sob pena de mais tarde se virem a lamentar de não o ter feito em devido tempo.

CAIXA
O gestor
Rui Bacelar Meireles, nascido há 43 anos em Lisboa, é licenciado em «Gestão e Administração Pública» pelo Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas (ISCSP).
Entre 1986 e 1997, fez parte dos quadros de uma consultora da área de auditoria, tendo chegado à categoria de senior manager. Realizou trabalhos em mais de meia centena de empresas, em Portugal e em Moçambique, nas áreas de auditoria e consultoria de gestão, tendo ainda sido membro do conselho fiscal de várias empresas e responsável por artigos técnicos num semanário de informação económica.
Em 1995, ingressou no Sporting Clube de Portugal, como assessor do conselho directivo, para colaborar no processo de reorganização interna e no desenvolvimento do projecto «Grupo Sporting». Em 1997, com a constituição da Sporting SAD, ingressou nesta sociedade como director financeiro, sendo mais tarde promovido a director geral para a área «Não Futebol». Desde Outubro de 2002, acumula estas funções com as de administrador executivo da Sporting Gestão, sociedade do Grupo Sporting que tem como actividade a gestão e a coordenação dos serviços que são partilhados pelas empresas do Universo Sporting. No âmbito das funções desempenhadas na Sporting SAD, é o representante da sociedade junto da Comissão do Mercado dos Valores Mobiliários (CMVM) e da Euronext Lisboa.
Quando arranja tempo fora da actividade profissional, joga futebol e squash, além de montar a cavalo. [texto de 2003]

Edição de Setembro

Número 61 da revista «Pessoal» – edição de Setembro. Na capa, quatro figuras de uma conferência europeia sobre e-learning que Lisboa vai acolher em meados de Outubro: Etelberto Costa, Roberto Carneiro, Carlos Zorrinho e Marc Rosenberg. Deixo a seguir o meu editorial.

Tudo tão relativo
Aqui, neste espaço, era para falar essencialmente de e-learning. É o tema do dossier da edição de Setembro da «Pessoal», tema que surge em virtude de Lisboa acolher em Outubro uma conferência europeia em que o e-learning estará em discussão. Surge essa conferência no âmbito da presidência portuguesa da União Europeia, de que tanto se falou mas de que ultimamente pouco se tem falado, talvez por essa mesma presidência ser ocupada em boa parte pelo período do Verão, com gente sempre a partir e a chegar de férias. E depois, isso de andar com uma presidência rotativa entre os diversos países, que na volta mais cedo ou mais tarde acabará, até nem dá para grandes cometimentos. Seis meses. Passa enquanto o diabo, se calhar um pobre diabo, se mete a esfregar um olho. Ia ocupar à maluca o primeiro-ministro, inundá-lo num stress classificado sempre como terrível ou coisa pior. Nunca acreditei muito nisso. Lá para Janeiro ou Fevereiro a vida do país deverá andar pelas normalidades internas e sempre tão pequeninas, e da presidência europeia hão-de ficar as recordações – espera-se que boas – de duas ou três coisas. Creio que pouco mais.
Era então para falar essencialmente de e-learning aqui. Mas deixo apenas uma nota, um convite para as páginas do dossier, onde o tema é desenvolvido principalmente em entrevistas que fizemos a dois especialistas, um português, com responsabilidades na organização da referida conferência, e um norte-americano, que será um dos principais oradores.
O resto deste espaço, onde costumo apresentar alguns assuntos da edição – na qual recomendo que conheçam o perfil de um executivo da Mercer em Portugal e também o olhar de uma das nossas jovens colaboradoras sobre Berlim, a que chama «a metrópole da cicatriz de pedra» –, o resto do espaço deixo-o para um texto que editei já sobre o fecho. A habitual crónica da Ana, desta vez sobre os seus amigos, todos com menos de 30 anos, e qualificados, muito qualificados, sem diplomas vagos, sem avaliações por fax, incapazes, tenho a certeza, de andarem a apregoar generalidades e redundâncias sobre a importância das qualificações e mais não sei quantos desafios. Esses jovens, escreve a Ana, vêem-se obrigados a procurar outros países… «Estados-Unidos, Alemanha, Noruega, Escócia com extensão ao Sri Lanka, são outras novas moradas escolhidas. Têm todas em comum oferecer condições a nível profissional muito dificilmente conseguidas em Portugal, com a idade e a experiência que consta no curriculum. Mesmo esquecendo o ordenado, as oportunidades oferecidas, as perspectivas de progressão na carreira e de aprendizagem são totalmente distintas das que os recém-licenciados ou com pouca experiência habitualmente encontram em Portugal, onde muitas vezes são vistos como mão-de-obra qualificada e barata.»
É o país ainda e sempre relativo, o país que trata assim os seus jovens mas que até foi capaz de reformar ministros velhíssimos de meia idade com muitos milhares de euros por mês só por terem estado nem meia-dúzia de anos a marcar lugar, por exemplo, no Banco de Portugal. «País onde qualquer palerma diz,/ a afastar do busílis o nariz:/ – Não, não é para mim este país!» Não sei se Alexandre O’Neill faria os versos assim se pudesse ver as coisas agora. Se pudesse ver que não é «qualquer palerma» que se põe a dizer que o país não lhe serve. São os jovens, e nem o dizem, apenas partem, sem comentários. Os «palermas», e não são uns «palermas quaisquer», esses agora ficam todos por cá. O país serve-lhes, e serve-os bem, e mesmo que lhes apareça algum busílis, o tempo – sobre o qual sempre poderão dizer nalguma entrevista que é um grande escultor, referindo depois a senhora Yourcenar apanhada à pressa nalgum livro de citações –, o tempo tudo se encarregará de solucionar.

A administração pública em Portugal

Este texto foi escrito em 2003 para a revista «Pessoal». Passados quatro anos, parece-me que se mantém actual. Infelizmente.

O mundo ao contrário

«Há um sentimento muito profundo, generalizado, de o funcionário público ter uma atitude de pouco atendimento, achar que a administração e o serviço não têm como objectivo e como centro o cidadão, estando centrado em si próprio.» Quem o afirma é um alto quadro da administração pública, como se estivesse a falar de um mundo onde tudo está de cabeça para baixo.

O alto quadro é precisamente o entrevistado desta edição [revista «Pessoal», Abril de 2003], Luís Valadares Tavares, presidente do Instituto Nacional de Administração (INA). Comecemos então pelo atendimento. Ainda este mês, uma sondagem nacional promovida pela revista «Selecções Reader's Digest» mostrava como os portugueses julgam os serviços públicos. Os resultados não são nada animadores, nem os casos relatados. Se correios (13,5), telefones (12,6), água (12,4), electricidade (12,0), gás (11,8), juntas de freguesia (11,7) e polícia (11,4) ainda passam dos 10 valores (escala de zero a 20), tudo o resto (câmaras municipais, transportes, educação, notários, segurança social, repartições de finanças, centros de emprego, tribunais, serviço nacional de saúde…) ou pouco ultrapassa ou desce mesmo dessa barreira (o caso extremo é o serviço nacional de saúde, com 8,5).
Esta parece ser a parte visível do iceberg. O que vêem os portugueses, como se sentem tratados, que dificuldades encontram para acederem a serviços de que são, afinal, os patrões? Este mundo da administração pública, imenso, que ninguém arrisca medir com grandes certezas (nem os próprios responsáveis políticos, este mundo ao contrário, fechado sobre si próprio e tantas vezes a alimentar-se a si próprio, terá algum dia de mudar, de deixar de estar de cabeça para baixo, para não ir para expressões piores, tipo de patas para o ar, ou de pantanas. Nem será só o atendimento, ou antes, até será, se nele englobarmos coisas como as instalações, o equipamento ou a eficiência e a eficácia dos serviços.
Mas o que terá levado a este estado de coisas? Ainda mais quando são os próprios políticos, sucessivamente, desde a instauração da democracia, em Abril de 1974, que apelam à reforma da administração pública, enchendo com ela a torto e a direito programas eleitorais e programas de governo que depois resultam apenas (quando resultam) em pequenas mudanças localizadas e tantas vezes sem a mínima ligação entre si.

Os problemas
Para contrariar um pouco a tendência, tantas vezes denunciada, de sobreposição central ao poder local, comecemos precisamente pela análise de um quadro de uma autarquia, Arlindo Pinto, da Câmara Municipal da Amadora. É ele que faz a seguinte análise. «Estamos perante uma senhora de vetusta idade que tem procurado incessantemente a fonte da juventude, mas a quem apenas têm dado cremes para as rugas. A administração pública tem sido encarada como o cerne dos grandes males da máquina estatal e a situação actual não foge à regra. Veja-se as medidas que o governo actual tomou, o discurso usado pelos nossos, entre aspas, administradores... Há funcionários públicos excedentários, sub-ocupados, a quem se aponta o dedo acusador como se estes fossem os únicos e exclusivos culpados da situação.»
Para este jurista, que dirige um dos departamentos da referida câmara, «a administração pública continua a ser encarada como um megassistema, que padece de múltiplas doenças crónicas que se alardeiam, mas para as quais os senhores doutores apenas têm receitado aspirina ou genérico equivalente». «De qualquer das formas», ressalva, «é justo reconhecer que algumas das aspirinas e parte do creme de beleza, de tanto usados, têm surtido alguns efeitos». Contudo... «A tão proclamada reforma da administração pública permanece uma miragem, ficando-se os sucessivos governos pelas intervenções pontuais, desconexas, e que não têm em conta as assimetrias existentes entre os vários organismos públicos e as sub-culturas organizacionais que os caracterizam.»
Também jurista, Paula Caires da Luz, chefe de divisão numa direcção-geral do Ministério da Agricultura [entretanto, passou para a Direcção-Geral da Administração Pública – DGAP], fala de mudança, não a que talvez fosse desejável, mas a que parece ir notando. «A administração pública encontra-se numa fase de mudança. Mudança de estratégias, mudanças legislativas, mudanças políticas e especialmente de mudanças económicas. Passou-se de um descontrolo de finanças, em que a actuação corrente passava por comprar canetas e outros bens, a mais, no mês de Dezembro, para gastar o orçamento e não ter cortes no ano seguinte, para um corte de finanças geral, cego às características e necessidades dos organismos.»
Paula Caires da Luz refere que «as mudanças de estratégia resultam muitas vezes da própria evolução dos funcionários e das suas chefias, mas também decorre de normativos e imposições a nível da União Europeia, que muitas das vezes não resultam porque não há dinheiro suficiente para as implementar». Já sobre as «mudanças legislativas» adianta: «não posso deixar de referir, para além da nova legislação que vem sendo introduzida em determinadas áreas, algumas mudanças produzidas não pela lei, mas por despachos ou práticas comuns aos ministérios, que muitas vezes se traduzem na tradição de desrespeitar a lei vigente». Concretizando... «A prática normalizada de se proceder à nomeação de chefias em regime de substituição, por vacatura de lugar, por seis meses improrrogáveis ou até à conclusão do concurso, que é utilizada em períodos muito superiores, verificando-se que a regra geral é manter as chefias nesta corda bamba que não lhes dá qualquer garantia ou benesse a nível de carreira, para além de ser ilegal – tal decorreu de promessa eleitoral do anterior governo [texto de 2003]: recrutar dirigentes com concurso.»
Ainda Paula Caires da Luz... «Há insegurança das chefias e também dos contratados, mas não posso defender um funcionalismo público constituído por trabalhadores sem avaliação, que produzem sem ritmo nem motivação. Todos ganham em função da antiguidade e não da produção, porque as chefias não têm perfil para chefiar. As alterações políticas não deviam interferir na administração pública de forma a poder pará-la, mas como efectivamente as chefias são colocadas por escolha política, sem atender a capacidades e experiências detidas, sempre que se verifica uma alteração política a administração pública, como máquina pesada, demora meses a tentar segurar o que funciona e outro tanto a tentar reiniciar o trabalho interrompido.»
Quanto a opiniões de fora da administração pública, detenhamo-nos no que diz Luis Bento, consultor de gestão, com uma larga experiência no trabalho com instituições públicas. «A situação da administração pública portuguesa é preocupante, em termos gerais, como aliás a recente crise dos nitrofuranos [texto de 2003] revelou. Falta de proactividade, fraca capacidade de resposta aos problemas, demasiado imobilismo. No fundo, é a consequência de permanentes e sucessivas alterações, mudando-se só por mudar, criando confusões, perturbação e inércia. Existem grandes constrangimentos, fundamentalmente de dois tipos: legislativos e organizacionais. Os primeiros resultam de um processo de produção de normas e de leis demasiado formal, centrado no processo administrativo, que cria permanentes sobressaltos a todos os agentes da administração e aos cidadãos. Os outros, resultam de modelos e estruturas de organização demasiado entrópicas – ou seja, fechadas sobre si – e não orientadas para a resolução de problemas concretos e reais. Os constrangimentos organizacionais constituem, neste momento, o maior problema da administração pública, pois quer o modelo macro quer os modelos micro estão completamente desajustados da realidade.
Outro consultor, António Cardão Machado, que dedica particular interesse ao estudo das questões ligadas à administração pública, começa por citar o anterior primeiro-ministro [texto de 2003]. «Para caracterizar, de uma forma sintética, a administração pública portuguesa, socorro-me de uma opinião de António Guterres, já de há quase quatro anos, mas que a meu ver se mantém válida: ‘a administração pública é essencialmente napoleónica, sectorialmente segmentada, com dificuldades de coordenação horizontal e muito burocratizada no seu funcionamento’». Ainda este consultor, António Cardão machado, bem entendido, não António Guterres... «A subordinação aos órgãos políticos é levada longe de mais – partidarização e clientelismo do aparelho do Estado – e a missão é muitas vezes esquecida no emaranhado de regras e de procedimentos a cumprir, com evidente prejuízo do interesse dos cidadãos. A administração pública continua a pautar-se pela escola tradicional – a burocracia –, cujo principal distintivo é o estabelecimento de um conjunto exaustivo de normas e procedimentos a adoptar por cada membro da hierarquia, designadamente no que se refere ao modo de desempenhar as tarefas, bem como as respectivas responsabilidade e autoridade aplicáveis. Trata-se de um modelo formal e mecanicista do cumprimento de regras – e de transferência de responsabilidades –, as quais, na realidade, acabam por definir ou condicionar as missões das instituições públicas, invertendo a lógica da administração.»
Já Leonel Domingues, professor universitário com passagens pela direcção de recursos humanos de várias empresas públicas, salienta «o carácter difuso da estratégia e dos objectivos, quer porque o poder político incentiva a actuação política dos agentes em detrimento da sua capacidade técnica, quer porque se actua num quadro de insuficiente clarificação do conceito de serviço público, em que a regulamentação existe, mas não está suportada pela missão». Além disso, refere este doutorado em Ciências Sociais, «persiste uma excessiva especialização de cada serviço, o que funciona como incentivador de quadros funcionais das pessoas extremamente repartidos, numa lógica de divisão de trabalho que enclausura o trabalhador no âmbito da sua função, existe défice educacional e formativo, envelhecimento médio dos funcionários, gestão casuística dos recursos humanos, tendencialmente recorrendo a recrutamento e selecção com contratualização precária, não se procura a transparência dos concursos, feitos em moldes que o sector privado há muito preteriu, e há casos de posicionamentos individuais e de grupo resultantes de uma cultura organizacional forte e inflexível.»

E soluções?
Voltamos assim ao mundo ao contrário. Como colocá-lo, então, de cabeça para cima e com os pés bem assentes na terra?
Ainda Leonel Domingues... Mais do que soluções, prefere levantar algumas questões. «Qual a margem de definição e de actuação ao nível da estratégia de cada organismo, de concepção de uma liderança adequada, de mudança cultural, de processos e de sistemas, bem como ao nível da gestão das pessoas e da relação competências/ resultados?; como e até onde, mau grado os formalismos existentes, será possível melhorar os níveis de implicação das pessoas?; como definir um quadro de mudança sustentada e congruente, separando a componente política das acções da vertente operacional?; quais as mais relevantes competências existentes, quer ao nível individual, quer grupal ou colectivo?; de que modo essas competências-chave podem ser melhor utilizadas, inseridas em lógicas menos de categorias profissionais e mais de famílias profissionais e de unidades orgânicas?; como criar um sistema permanente de reorganização dos processos de trabalho, de acordo com o balanço permanente das competências?»
Carlos Antunes, quadro do Ministério da Obras Públicas [entretanto, passou para uma direcção-geral do Ministério do Trabalho e da Solidariedade Social] propõe 10 medidas. Mas antes ressalva que «parece evidente que existe uma quase unanimidade entre a totalidade dos portugueses – cidadãos, funcionários públicos, sindicatos, empresários, governantes, etc – de que algo vai mal na nossa administração pública». Contudo... «A unanimidade termina aqui, porque se questionarmos cada um destes grupos, ‘o que vai mal?’, ‘por que é que funciona mal?’ e ‘como solucionar o problema?’, constataremos que além de diagnósticos e soluções muito díspares, muito delas vistas à luz de interesses corporativos, não existe uma visão orientadora de conjunto. Até dou comigo a pensar se a nossa administração pública funciona assim tão mal, como se diz, na medida em que foi ela que em pouco mais de 25 anos procedeu à integração de cerca um milhão de portugueses das ex-colónias e de quase 50.000 funcionários da ex-administração ultramarina, suportou o choque de dois movimentos de sentido contrário, o das nacionalizações na década de 1970 e o das privatizações na década de 1990, e pelo meio realizou o processo de adesão às comunidades europeias, ainda hoje considerado como um dos mais bem conseguidos.»
Passemos então às 10 medidas. Carlos Antunes... «Algumas delas são bem simples e susceptíveis de serem tomadas a curto/ médio prazo, visando o início de uma verdadeira modernização, não uma reforma; 1) administração pública forte e despartidarizada, orientada para a satisfação das necessidades dos cidadãos-clientes, reforçando a noção de serviço público; 2) criação de um portal do cidadão on-line que disponibilize, através da Internet, todos os serviços públicos; 3) eficiência dos serviços, com passagem da gestão orçamental de mera orçamentação de despesas e receitas para orçamentação de custos; 4) aprovação da lei da responsabilidade civil extracontratual do Estado, responsabilizando solidaria e pecuniariamente os agentes pela prática ou omissão dos actos, para defesa dos cidadãos; 5) estabilidade do corpo dirigente, com directores-gerais ou equiparados e demais cargos de direcção e chefia nomeados por um por período não coincidente com o mandato governativo, só podendo ser demitidos por falta grave ou crime doloso; 6) redimensionamento dos efectivos, com incentivos à aposentação voluntária dos quase 150.000 funcionários que possuem menos do que o nono ano; 7) limite à proliferação de membros de gabinetes ministeriais – restringir a cargos de confiança política –, sendo a consultadoria e o apoio dos membros do governo assegurada pela administração pública; 8) políticas de recursos humanos autónomas, moldadas à realidade de cada organismo e desenvolvimento de carreiras profissionais numa óptica da avaliação de desempenho e do mérito individual, com referenciais de remuneração flexíveis; 9) extinção de qualquer organismo que tutele central e rigidamente a forma de organização, funcionamento e gestão dos restantes organismos; 10) programa de formação em tecnologias de informação e comunicação para todos os funcionários.
Mais soluções, agora pela voz do primeiro interveniente, Arlindo Pinto... «É necessário que, no sentido de mobilizar e incentivar as pessoas, se definam com clareza elementos essenciais de que poucos funcionários públicos têm noção exacta: ‘que valores defendemos?’, ‘o que somos e o que queremos ser?’ e ‘quais são os nossos objectivos?’ Está para vir o governo que diga a todos os funcionários públicos qual a resposta às questões formuladas e que aposte nos dirigentes, apoiando-os sem ligar à sua cor política. É importante também repensar os processos de trabalho, no sentido da produtividade e da qualidade. A função dos dirigentes tem-se centrado no imediatismo, no ‘fazer aqui e agora’, relegando a gestão e o planeamento para a terra do nunca. É necessário apelar à participação dos funcionários nas tarefas de gestão, descentralizar e desconcentrar, mudar as estruturas, transformá-las em horizontais ao invés de verticais, fixar objectivos e trabalhar em equipa, pondo de lado o sistema ‘a minha quinta é melhor do que a tua’».
Finalmente, Luis Bento, um dos consultores ouvidos anteriormente… «Existem soluções. Primeiro, a reorganização ministerial, pois mantemos uma estrutura mais ou menos rígida há mais de 20 anos. Enquanto outros países têm o Ministério das Empresas, nós temos o da Economia; uns têm o dos Recursos Humanos, mas nós continuamos com o do Trabalho. Depois, o próprio modo de funcionamento da administração que, por desconfiar dos cidadãos, partindo do princípio de que estes são sempre incumpridores, cria controlos a priori, de elevada complexidade, elevada custo e elevada burocracia, levando ao não cumprimento, pois o tempo que se perde a tratar de qualquer assunto é dissuasor. Não vale a pena continuar com remendos. Merecemos – e necessitamos de – uma administração pública moderna, centrada nos cidadãos. Mais do que reformas legislativas, é necessária uma profunda reforma dos princípios e da filosofia em que a administração pública assenta, adequando-a ao século XXI.»
Implementando algumas destas propostas, que resultados teria uma nova sondagem sobre o atendimento nos serviços públicos portugueses?

CAIXA 1
Ainda Peter Drucker
É António Cardão Machado, um dos consultores que se pronunciaram no texto principal, que vai buscar Peter Drucker a propósito do tema «administração pública».
«Peter Drucker, no livro ‘Management Challenges for 21st Century’, diz que várias premissas da gestão que continuam a ser adoptadas estão incorrectas ou desactualizadas desde a década de 1980. Entre elas encontra-se a que se refere ao conceito de que a gestão é apenas aplicável aos negócios. Contrariamente, Drucker sustenta que a gestão é uma função específica aplicável a qualquer tipo de organização, como era entendido até à década de 1930. A associação do conceito de gestão apenas às empresas é consequência da Grande Depressão, que, como ele refere, gerou grande hostilidade e desprezo pelo executivo, tendo criado a necessidade elitista de distinção – ou de correcção política – da disciplina quando aplicada ao sector privado ou ao sector público, situação esta em que passou a ser designada por ‘administração pública’. No pós-guerra, com a recuperação económica verificada, especialmente nos Estados Unidos, o preconceito criado começou a enfraquecer, podendo constatar-se alguma recuperação do conceito de negócio – business –, mas a verdade é que a premissa se manteve válida. Segundo Drucker, é fundamental que se comece rapidamente a aceitar que a gestão não se confina às sociedades comerciais; é artificial a distinção feita entre organizações empresariais e não empresariais. Tal não significa que não existam diferenças nos métodos de gestão entre organizações distintas – uma vez que a missão define a estratégia e esta a estrutura –, mas as mesmas têm mais a ver com a aplicação do que com os princípios em que se sustenta a gestão. Não há, assim, um modelo típico de gestão para a administração pública. O fim desta falsa noção de cisão da gestão é, segundo Drucker, muito importante por ser pouco provável que o sector que mais cresça nas sociedades desenvolvidas do século XXI seja o das empresas, como já sucedeu no século XX, no qual os sectores que maior evolução registaram foram o governamental, o das profissões liberais, o da saúde e o da educação. Com os enormes problemas com que o mundo hoje se defronta – pobreza, saúde, educação, tensões internacionais –, é no sector social sem fins lucrativos que a gestão será mais necessária.»

CAIXA 2
Um instrumento de gestão
Maria da Conceição Marques, professora adjunta no Instituto Superior de Contabilidade e Administração de Coimbra (ISCAC) e colaboradora na Universidade de Coimbra, fala da gestão das instituições públicas, destacando um «importante» instrumento de apoio a essa mesma gestão, o Plano Oficial de Contabilidade Pública (POCP).
«A nova gestão pública prevê a profissionalização da gestão, o estabelecimento de indicadores de performance, a avaliação baseada em resultados e não na regularidade dos procedimentos, as medidas de rentabilidade – economia, eficiência e eficácia – e a satisfação das necessidades dos consumidores. Este cenário de mudança acarreta a implementação de novos sistemas contabilísticos, que passam pela modernização da contabilidade pública. Neste campo, a aprovação do POCP, que agrega num único plano as contabilidades orçamental, patrimonial e analítica, constitui um passo em frente no que concerne à introdução de novas ferramentas de gestão nos serviços públicos. De qualquer forma, existem dificuldades; lentidão na normalização contabilística da administração pública, que se deve, nomeadamente, a falta de envolvimento dos dirigentes máximos, que por vezes não compreendem a importância desta alteração de modelo; outra dificuldade é a falta de pessoal técnico especializado, com conhecimentos contabilísticos suficientes para implementação do POCP, pois a grande maioria dos funcionários da área contabilística não dispõe de conhecimentos suficientes para dar suporte às exigências desta nova realidade.»

CAIXA 3
Um caso
Está em curso [entretanto, o projecto já foi concluído] o levantamento das competências profissionais do concelho de Oeiras, através de um projecto denominado «Carta de Competências Profissionais do Concelho de Oeiras», realizado através de uma parceria entre a respectiva câmara municipal e a Associação Portuguesa dos Gestores e Técnicos dos Recursos Humanos (APG). O objectivo geral é «definir o mapeamento da geografia profissional humana do Conselho de Oeiras como capital de conhecimento de excelência para a melhor fundamentação das medidas de desenvolvimento do concelho». Isto passa por «criar e aplicar um modelo de diagnóstico das competências profissionais, integrado e contextualizado ao concelho», «caracterizar essas competências nos termos das variáveis curriculares e profissionais dos recursos humanos do concelho», «criar e aplicar um modelo de diagnóstico de competências, de levantamento das necessidades de formação e de desenvolvimento quer individuais, quer organizacionais», e «auscultar junto dos agentes económicos, individuais e organizacionais, as condições de desenvolvimento que julgam dinamizadoras da melhoria do ambiente socio-profissional no concelho».
Todo este projecto assenta no pressuposto de a Câmara Municipal de Oeiras considerar que «apoiar e contribuir para a definição de estratégias de gestão correcta de recursos humanos pressupõe o conhecimento do potencial existente no município» Isto porque «uma câmara municipal, tradicionalmente conotada com a gestão de processos administrativos e a intervenção em domínios directamente ligados com infra-estruturas e património, é hoje confrontada com a necessidade de contribuir, em parceria com outras instituições concelhias, não apenas para inovar e reorganizar espaços mas principalmente para desenvolver e optimizar os padrões de vida dos que vivem e trabalham no concelho».

Edição de Agosto

Número 60 da revista «Pessoal» – edição de Agosto, aquela em que se assinalam cinco anos do novo projecto (a publicação já vem dos anos 60 do século passado). Na capa, a secretária de Estado da Modernização Administrativa, Maria Manuel Leitão Marques. O meu editorial já a seguir.

Cinco anos
Com esta edição da «Pessoal» – o número 60 – completam-se cinco anos do projecto. Ou melhor, desta nova fase do projecto da revista, que teve os seus primeiros números na década de 60 do século passado, ainda eu não era nascido. Há uma canção, que já não é muito lembrada, que fala de 10 anos ser muito tempo. É realmente muito tempo, mas de cinco anos pode dizer-se a mesma coisa. Ao longo deste cinco anos da nova «Pessoal», desde uma capa do Verão de 2002 com Sousa Cintra e encher um copo de cerveja, muitas coisas passaram pela equipa da revista, pela equipa em conjunto, ou por cada um dos seus elementos. Podia falar de tantas coisas, de tantos episódios, mas recordo um logo do início, um episódio que mostra como tantas vezes é o acaso que faz com que se concretize aquilo que queremos. Foi na edição número dois…
Nessa edição, havia um ‘dossier’ sobre o ensino em Portugal. Queríamos fazer uma entrevista longa com um ministro, o do Ensino Superior, mas por mais contactos que tentássemos não estava a ser possível. Um dia, com o fecho da edição a aproximar-se, apareceu na redacção um mecânico. Ia entregar um carro a uma das pessoas. Não sei como, percebeu que um de nós, que estava ao telefone, tentava conseguir a entrevista com o ministro do Ensino Superior, mas sem sucesso. Então, chegou-se ao pé de mim e perguntou-me: «Querem entrevistar o sô m’nistro?» Respondi-lhe que sim, mas que já não acreditava que fosse possível a tempo da edição que estávamos a preparar. O mecânico parecia tranquilo, e nem com o meu pessimismo se alterou. Ficou em silêncio por uns instantes; dava a ideia de que estava a pensar… Até que me disse que o ministro que queríamos entrevistar morava num prédio junto do qual ele tinha a oficina. E que fazia lá desde havia muito tempo a revisão ao carro pessoal. «Eu consigo-lhe isso!», acabou por atirar-me, com ar decidido. «Dê-me lá o seu número de telemóvel!...»
O tempo passou. E de entrevista com o ministro, nada. Continuámos a tentar, mas nada. Até me esqueci do mecânico. Mas um dia de manhã, logo bem cedo, ainda estava em casa, tocou o telemóvel. Um homem, uma voz que não reconheci... Nem tive tempo de dizer «bom dia», apenas «estou», ou «sim», já nem me lembro bem. O homem disse o nome, fala fulano tal, e eu não consegui ver quem poderia ser. Fiz que não percebi o nome, e ele voltou a falar: «É o mecânico!»
Fez-se luz. Lembrei-me… O mecânico da oficina junto ao prédio do ministro. O mecânico, a falar todo muito sério: «Estou a telefonar para dizer que a entrevista com o sô m’nistro ficou marcada para amanhã às quatro da tarde! Só precisa de ligar à secretária para confirmar que sempre vão!» Uns dias depois, saía a «Pessoal» com ministro na capa.

Mediterrâneo RH (10)

Mais um pouco do projecto «Ágora RH» (explicação do projecto no post 1 sobre este tema); a pequena entrevista com o representante de Marrocos.

Nouredine Knouzi (Marrocos)
«As fronteiras reais existem.»

Nouredine Knouzi dá aulas na Universidade Hassan II Mohammedia, instituição onde também é responsável pela formação contínua. É presidente de um dos vários núcleos da Association Nationale des Gestionnaires et Formateurs des Ressources Humaines (AGEF), de Marrocos.
Qual é a sua opinião sobre o «Projecto Ágora RH»?
Eu gostaria que esta iniciativa fosse anual, porque há muito trabalho a fazer e devemos conhecer o mais possível da realidade de outros países, em termos de gestão das empresas. A minha ideia é a de que todas a sociedades mediterrânicas vivem problemas semelhantes, e a solução desses problemas não se encontra no quadro de um país. Esta iniciativa é excelente.
Neste espaço que é comum, ao mesmo tempo há uma fronteira, um muro…
É verdade, a fronteira política existe, mas o mundo do trabalho, das tecnologias, impõe que essas fronteiras sejam abertas.
O problema são os políticos?
As fronteiras reais existem, mas apelamos à sua abertura, no sentido da livre troca da mão-de-obra, e o mesmo ao nível dos mercados. Há uma mutação enorme no mundo, há a ideia de que as fronteiras mudam o problema da emigração, o papel dos países europeus…
As pessoas de África não podem vir para a Europa, mas os europeus podem ir para África...
É a História. Para fazer uma empresa é preciso ter meios, experiência, uma visão clara. É o problema de procurar um mercado novo, e o mercado novo sem aqueles suportes torna-se impossível. É preciso uma maior partilha. Há três ou quatro empresas marroquinas que estão no Senegal, como as europeias estão no norte de África; essas empresas marroquinas são de serviços, concretamente da banca, de grande distribuição e do sector do ensino. Os mais desenvolvidos devem contribuir, ajudar os menos desenvolvidos, cada um à sua escala.
O que é que pensa da realidade da gestão das pessoas nas organizações marroquinas?
Há claramente dois modos de gestão. Um modo no sentido internacional, olhando para o mercado, com as multinacionais, com grupos importantes; é uma gestão moderna. Depois há outra realidade, as das pequenas empresas, que ainda não estão mobilizadas para a outra visão. É a realidade, elas estão praticamente desligadas destas questões. A AGEF tem procurado fazer acções de sensibilização, no sentido de mostrar as vantagens da formação, de ter uma gestão racional, de procurar compreender o mercado, de estudar a concorrência.
O senhor está na universidade. Como é em Marrocos a colaboração entre empresas e universidades?
Eu vi como isso se passava em França na década de 1980; a minha tese foi sobre o tema. Em Marrocos passa-se um pouco o que então aconteceu em França. As empresas não sentiam que precisavam das universidades, ficavam-se pela sua própria investigação. Depois começaram a ser obrigadas a procurar as universidades. Porque tudo está constantemente em mudança, porque é preciso vender mais para vender mais, exige-se maior competitividade. Em Marrocos as coisas aconteceram da mesma maneira, só que com um atraso de alguns anos. As empresas devem ter confiança nas universidades. Aí, por vezes, também existem barreiras, cada um fica do seu lado.
As empresas marroquinas têm a liberdade de empreender? O próprio Estado, o governo, não coloca obstáculos?
Cada sociedade tem a sua maneira de trabalhar. Tem havido mudanças enormes. Existe vontade política em Marrocos, há um compromisso real para a abertura ao exterior. Há vontade política. Foram criados organismos públicos para ajudar as empresas marroquinas a renovar-se. O Estado encoraja as empresas a fazerem formação, disponibiliza dinheiro para isso. O problema em Marrocos é que há pequenas empresas que não sabem bem o que fazer.

Edição de Julho

Número 59 da revista «Pessoal» – edição de Julho. Na capa, Pedro Rebelo de Sousa. Deixo aqui o meu editorial.

O viajante
Podia abrir a apresentação deste número da revista com um dos muitos temas que preenchem as secções habituais; temas ligados à gestão das pessoas, na sua grande maioria. Mas deixem-me fugir um bocadinho… Lá mais para o final, para a viagem que costumamos publicar. Desta vez é uma viagem especial, não por ser a do mítico Transiberiano, mas por ser escrita pelo Tiago. O meu amigo Tiago, viajante deste mundo e de todos os outros mundos que só ele é capaz de construir. Essa viagem é uma de tantas que fez nos últimos anos, os mais recentes, depois de se ter estreado creio que numa ida a Moscovo que até teve o dedo do Partido Comunista – como lhe escutei numa entrevista das nossas tardes televisivas; isto sem contar com as coisas menores, aquelas idas já não sei se a Badajoz se a Ayamonte «para molhar os pés». Eu, no Algarve, ia a Ayamonte.
É um prazer ler os textos do Tiago, este por exemplo, o que está na parte final da revista, com as suas andanças no mítico comboio; como foi um prazer ler outro que publicámos e em que ele contava as suas peripécias pelas serranias – se me é permitido o termo – do Tibete. São coisas assim que o Tiago, por estes dias, vê tomarem a forma de um livro, aquele cuja capa se reproduz mesmo no centro deste texto. «Viagens Sentimentais», é o livro do Tiago, o viajante que a falar na mesma entrevista televisiva que referi dizia a propósito de um tema lançado pela jornalista… «O famoso arroto magrebino de certeza que não haveria de ficar bem na Bica do Sapato.» E o restaurante que em Lisboa olha para o rio e para a agora célebre «margem sul», perto da estação dos comboios – lembrei-me eu ao ouvi-lo –, teria esse restaurante sucesso pelos areais do Magreb?
Lembrei-me de perguntar, a mim próprio, mentalmente, e nem obtive resposta. Não tive tempo, porque alguma armadilha do meu cérebro me fez pensar logo a seguir naquele ministro que em pose desengonçada falou exactamente da «margem sul», e do «deserto», que podia ser o mesmo deserto onde tantas vezes ecoa o tal «arroto magrebino». A «diversidade cultural», foi o tema que a jornalista lançou, e o Tiago referiu o famoso restaurante lisboeta e a muito mais famosa maneira de dizer que a comida estava boa e que soube muito bem.
É um prazer, como referi, ler os textos do Tiago, e tê-lo nesta edição – e logo agora, numa altura especial, em que vê sair em livro por cá muitas das suas aventuras pelos mundos de que falei, o nosso e todos os que ele é capaz de abarcar com a sua imaginação. A mesma edição na qual não deixámos – de forma nenhuma – os temas ligados a gestão das pessoas nas organizações. Alguns de que já aqui falámos noutras ocasiões, como as tecnologias de informação ao serviço dessa mesma gestão das pessoas, ou a gestão das empresas familiares (que são, afinal, a maior parte das empresas que existem); ou até as questões ligadas ao recrutamento e à selecção daqueles mesmas pessoas, ou as que têm a ver com a formação. Mas também há temas de cuja abordagem por aqui é coisa de que não me recordo, por exemplo aquela imagem tão corrente na língua portuguesa (e se calhar noutras, com a devida tradução), a de engolir sapos – tão corrente na língua portuguesa e ao mesmo tempo tão corrente nos meios ligados às empresas e ao trabalho, se calhar em todos os meios ligados à própria vida.
Na capa, à semelhança do que aconteceu na edição anterior, está o homem de quem apresentamos o perfil: Pedro Rebelo de Sousa, que lidera uma conhecida e bem sucedida sociedade de advogados. O viajante do título é o Tiago, mas como se pode ver pelo texto do perfil podia muito bem ser o próprio Pedro Rebelo de Sousa.

Mediterrâneo RH (9)

Um regresso ao projecto «Ágora RH» (explicação do projecto no post 1 sobre este tema); a pequena entrevista com o representante da Eslovénia.

Joze Glazer (Eslovénia)
«Fazemos parte do Mediterrâneo.»

Joze Glazer é presidente da associação de recursos humanos da Eslovénia (ZDKDS – Zveza Društev za Kadrovsko Dejavnost Slovenije), membro do board da ETDF (European Training and Development Federation, a Federação Europeia de Formação e Desenvolvimento) e conselheiro superior de uma instituição pública que naquele país tem uma missão semelhante à que em Portugal cabe ao Instituto de Emprego e Formação Profissional (IEFP).
Qual é a realidade da gestão de recursos humanos na Eslovénia?
A gestão de recursos humanos tem uma longa tradição no meu país. É um tema que interessa às empresas da Eslovénia, a que dão muita atenção. A maioria das nossas empresas tem um departamento de recursos humanos. A nossa associação foi fundada em 1965.
Mas a Eslovénia só em 1991 se tornou uma nação independente...
Sim, mas a associação vem já de 1965, na Eslovénia, não na Jugoslávia. A associação eslovena funcionou sempre, independentemente das questões de ordem política. Agora tem cerca de um milhar de membros. E congrega 12 associações regionais e uma de estudantes, jovens do curso de Gestão de Recursos Humanos da Universidade de Ljubliana. Temos um evento principal, o encontro anual, no qual discutimos tópicos importantes para a área. Em 2006, por exemplo, a questão central foi a flexibilidade, como os responsáveis dos departamentos de recursos humanos encaram essa realidade, e também a generalidade das pessoas das empresas, o que significa para elas, que perspectivas lhes coloca em termos do seu futuro profissional.
Presumo então que para as empresas eslovenas seja um tópico importante.
Sim, é muito importante. As nossas empresas estão a reestruturar-se, porque em 1991 a Eslovénia perdeu mercado na ex-Jugoslávia e na ex-União Soviética. É preciso procurar mercados no resto da Europa, e também noutras zonas do mundo. Mas pode afirmar-se que agora a nossa economia é bem sucedida.
A Eslovénia tem cerca de dois milhões de habitantes, não é?
Sim, e são à volta de 700.000 os que trabalham. Temos um elevado nível de tecnologia, e excelentes índices de educação; por exemplo, a cada ano mais de 10.000 pessoas acabam cursos superiores.
Que tipo de ligação tem um país como a Eslovénia com o espaço do Mediterrâneo?
Há uma forte ligação com Itália…
Mais do que com a restante ex-Jugoslávia?
Estamos mais orientados para o oeste da Europa. Mas claro que mantemos a ligação com a parte oriental, especialmente com os países da ex-Jugoslávia.
Este espaço do Mediterrâneo tem diferentes culturas. Encontra nele algo que seja comum aos vários países?
Nós também fazemos parte do Mediterrâneo, porque temos o Adriático. Por isso existe uma ligação com Portugal, com Espanha, com Itália. Para nós, participar no «Projecto Ágora RH» foi uma oportunidade para trocar experiências, em termos de boas práticas de gestão de recursos humanos ao nível dos vários países.
É nesse aspecto que vê o principal valor acrescentado do projecto?
Sim. É importante trocar experiências, até sobre os níveis de desenvolvimento dos vários países. E existe a oportunidade de conhecer as principais ideias ligadas à área de recursos humanos em cada país. Além de que para a associação eslovena é importante integrar-se cada vez mais em projectos com as suas congéneres de outros países.

Garcia Pereira e o Código do Trabalho

Esta entrevista foi feita em meados de 2004, numa altura em que o actual Código do Trabalho ainda era novo. Passaram três anos; não é muito tempo, claro, mas como se apregoam revisões nem me atrevo a repetir o adjectivo «novo» – só que velho também não lhe posso chamar. Enfim, adiante… A entrevista foi feita para a revista «Pessoal». Uma conversa longa, da qual ainda deu para retirar uma parte para um texto sobre o movimento sindical no nosso país (publiquei-o neste blog no dia 31 de Março).

António Garcia Pereira
O código, um mono

António García Pereira, um dos mais conceituados especialistas portugueses na área do Direito do Trabalho comenta o novo código e todo o processo a que o seu aparecimento esteve associado. «Mono», «ataque cirúrgico às relações colectivas de trabalho», «mentiras», «nacional-saloiismo», «modelo suicidário», «estarrecedor desconhecimento», «preocupações quase psicopáticas», «falácia» ou «civilistas que não passaram do século XIX» são algumas das expressões que utiliza.

Talvez se devesse então perguntar: se um especialista comenta um documento elaborado por outros especialistas nestes termos, o que estará na base de tanta divergência? Será tão difícil assim colocar nas matérias laborais, como noutras importantes para o nosso país, algum consenso, ou melhor, algum bom senso? É, acredito mesmo que é. Por isso esta divergência está aí para lavar e durar. Enquanto houver trabalho.
Até que ponto a recente modificação da legislação laboral, com a aprovação do novo Código do Trabalho, alterará as relações de trabalho em Portugal, e mais, como há quem diga, «favorecendo a competitividade e a produtividade das empresas portuguesas»?
Pois eu acho que não favorece nem uma coisa nem outra. O código consubstancia a aposta num modelo das relações industriais completamente ultrapassado, assente na lógica da competitividade dos baixos salários e dos poucos direitos. Numa época em que o que faz a diferença é o investimento tecnológico, a qualificação dos recursos humanos, a inovação, os novos métodos de gestão, aposta num modelo que transformará Portugal numa gigantesca Clarks no curto prazo. É um modelo suicidário, porque nem nos princípios admite competir com os países de grande stocks de mão-de-obra de reserva, muito mais barata do que a nossa, e portanto ao nível dos produtos das lojas dos trezentos, uma vez que uma hora de um operário chinês ou de um vietnamita é muito mais barata do que a de um português. E não aposta naquilo que conta em relação aos processos mais diferenciados e qualificados, daí não conseguirmos competir com os países mais fortes, a começar pela Espanha, pela Itália, pela Alemanha e pela Inglaterra. Pior, os dez que acabaram de entrar para a União Europeia têm níveis de qualificação muito superiores aos nossos e níveis de custos reais de cerca de metade. O código arrancou com o pressuposto de que Portugal era um país com uma legislação laboral muito rígida que era indispensável combater para aumentar a produtividade e a competitividade das empresas. Ora, todos os estudos de direito comparado e de análise comparada dos sistemas de relações laborais colocam o nosso país a um nível intermédio.
Comparando com os países do leste da Europa... Têm legislações laborais mais rígidas...
Já nem vou aí. Mesmo em relação aos países da Europa Ocidental, desde os estudos comparados de António d'Ornelas até a um célebre estudo de um senhor chamado Colin Croutch, Portugal fica colocado num ponto intermédio. Por exemplo, no estudo de António d'Ornelas, num grau zero, praticamente de ausência de regulamentação, vem a Inglaterra da senhora Tatcher e em grande parte também a do senhor Blair, e num grau oito a Grécia; Portugal está a nível intermédio com quatro, e tem a Espanha, a França, a Itália, a Alemanha, a Holanda ou os países nórdicos com um nível mais elevado de regulamentação das relações do trabalho. Por outro lado, a ideia de que há uma relação causa-efeito – diminuindo a regulamentação, aumenta a produtividade – é profundamente errada, porque não se pode estabelecer essa regulamentação; desde 1999 que a OCDE a abandonou, encontramos exemplos de altos padrões de regulamentação laboral e alto nível de produtividade − o mais clássico é o dos países nórdicos −, de baixos padrões de regulamentação laboral e baixo nível de produtividade, de altos padrões de regulamentação laboral e baixo nível de produtividade, de baixos padrões de regulamentação e alto nível de produtividade... Os pressupostos utilizados são profundamente errados e não têm nenhuma espécie de base científica; hoje está demonstrado que a diferença reside nos factores em que o código não aposta, que referi. Este modelo arrisca-se a transformar o país numa mera colónia da União Europeia... O código tem uma lógica, fazer um ataque cirúrgico às relações colectivas de trabalho − de que se tem falado pouco, estranhamente, inclusive os próprios sindicatos −, e aposta fortemente na individualização das relações de trabalho, e aqui chegados tem duas preocupações que são quase psicopáticas: a diminuição dos direitos, com o desequilíbrio estrutural a favor do empregador, do ponto de vista dos direitos e dos deveres na relação individual de trabalho, e o embaratecimento do custo-hora do trabalho. É um modelo suicidário, que nos vai emparedar entre os modelos do trabalho mais indiferenciado e menos qualificado e muito mais barato dos países de terceiro mundo e os modelos tecnologicamente mais apetrechados e de maior qualificação dos recursos. Portugal fica destinado a falir.
A sua análise é muito negativa. Sendo um conceituado advogado e um conceituado professor desta área, como vê o facto de haver pessoas igualmente conceituadas a fazerem um diploma como este?
Este código corresponde a uma escolha política, que assenta na ideia de que nós não podemos nem temos capacidade nem é destino do nosso país ter processos produtivos próprios, e que temos que nos limitar a ser segmentos de processos produtivos alheios, sendo a forma de nos tornarmos atractivos para o investimento estrangeiro termos processos laborais assentes numa lógica de baixos custos salariais e poucos direitos.
Mas essas pessoas não acreditam que o país vai falir, seguindo tais opções...
Pois, vamos ver... A questão é exactamente o contrário, a periferização da economia portuguesa, que hoje já é uma realidade indesmentível, está a agravar-se; bastarão cinco ou dez anos para demonstrá-lo. Portugal já é hoje, em larga medida − e arrisca-se a sê-lo por completo em cinco ou dez anos −, uma mera colónia da União Europeia, valendo menos do que qualquer região espanhola; é um escoadouro de produtos que não conseguem ter saída nos outros países, é uma área geográfica de que restará, do ponto vista de actividade produtiva, alguma construção civil enquanto houver estádios e aeroportos para construir. Enfim, há uma ausência total de agricultura, de sectores de indústria de base, de pescas, de minas, de actividade ao nível do sector secundário… E há umas franjas no terciário, mesmo assim correspondendo a organizações empresariais e a processos produtivos em que o centro de decisões está sediado em Espanha. A tendência já é de aceleração da periferização da economia portuguesa. O que há por detrás disto, antes de mais, é uma questão de estratégia política, e económica, claro. A lógica, que é imposta pela União Europeia, é de que o nosso país não deve passar de uma mera colónia, de um país de segunda ou de terceira.
Mas, a fazer fé nisso, terão de haver outros países assim. Portugal é tão pequeno... Não consegue absorver todos os produtos que não têm saída na União Europeia...
Exactamente. No quadro da União Europeia, há as potências dominantes e há as dominadas. E nós estamos claramente no pelotão das dominadas. A questão está em saber se devemos aceitar uma lógica de relacionamento entre os países assente não no respeito e na igualdade entre eles, e naturalmente no livre racionamento entre os estados, mas em pé de igualdade, ou em relações de dominação. E aqui há uma escolha política de base: o destino que este governo [na altura de Durão Barroso] e os anteriores reservaram ao nosso país é sermos uma colónia da União Europeia. Depois, a forma técnica com que isto é prosseguido é a forma civilista. Havia várias formas, o caminho que foi seguido é o caminho instrumental relativamente a este objectivo de fundo – destruir a vertente das relações colectivas de trabalho, dentro da velha lógica civilista que nunca conseguiu perceber...
Ouvi um comentário de uma pessoa da área que falava de a génese do novo Código do Trabalho se encontrar profundamente determinada pela equipa civilista do Instituto do Direito de Trabalho da Faculdade de Direito de Lisboa, que entende o contrato de trabalho como um mero contrato do direito civil, à revelia do que foi a progressiva autonomização do ramo Direito do Trabalho ao longo das últimas décadas do século passado...
Essa crítica parece-me perfeitamente certeira. Negaram a autonomização do Direito do Trabalho − têm aliás escritos publicados, quer o professor Menezes Cordeiro, quer o professor Pedro Romano Martinez, a procurar negar a autonomia dogmática do Direito do Trabalho. Nunca conseguiram perceber a natureza estruturalmente assimétrica e desiquilibrada de uma relação de trabalho, que é uma relação de poder; é a única relação jurídica em que uma parte está sujeita ao poder de autoridade e direcção da outra. Portanto, tratar de forma igual partes que são livres e iguais apenas formalmente, que substancialmente não o são, significa criar a situação que justificou o aparecimento do Direito do Trabalho. Quer dizer, sobre esse ponto de vista, regressamos ao século XIX, à ideia de que a vertente das relações colectivas de trabalho não tem um papel a desempenhar, que a máxima felicidade resultará do livre entre-choque das vontades individuais entre patrões e trabalhadores. Toda a gente percebe que eliminando-se a vertente colectiva, por exemplo, do contrato colectivo de trabalho das grandes superfícies e colocando a senhora da caixa 27 a discutir as suas condições remuneratórias e outras com o engenheiro Belmiro de Azevedo, toda a gente percebe qual é a igualdade, entre aspas, que está por trás disso. Ora, os civilistas são incapazes de perceber isso.
Nunca trabalharam num hipermercado...
Exactamente. Eu digo isto sem acrimónia, mas acho que as pessoas que trabalharam na elaboração desta lei, entre outras coisas, para além dessa opção de base, que inclusivamente é ideológica, do ponto de vista da ideologia do Direito do Trabalho, revelam também um estarrecedor desconhecimento do que é a realidade empresarial hoje em dia. A esmagadora maioria das notificações que são introduzidas no código não têm nada a ver com armar as empresas para o mercado com características completamente diferentes das do tempo do taylorismo e do fordismo, que é de onde emergiu a lei geral do trabalho que vigorou até agora, daquele caldo de culturas, da segmentação do processo produtivo em pequenas parcelas, que quanto mais autonomizadamente fossem cumpridas maior era a produtividade do sistema, assente em estruturas empresariais muito burocráticas e muito rígidas, uma oferta rígida para corresponder a uma procura rígida, trabalhadores a tempo inteiro de carácter permanente, normalmente pouco qualificados, trabalhando por unidade de tempo rígido, por uma retribuição rígida, num local de trabalho rígido... Sobretudo depois do choque petrolífero de 1973 e do impacto demolidor das novas tecnologias de informação e comunicação a partir da década de 1980... Hoje a realidade é completamente diferente, os grandes potentados económicos na área da produção actuam em cadeia, podem ter a direcção financeira nos Estados Unidos, a comercial em Inglaterra, a artística em França e as unidades industriais na Indonésia, na Letónia ou na Coreia, consoante em cada momento for mais útil, porque o sistema pode continuar nestes termos. É isto, e a necessidade de as empresas terem uma lógica de geometria variável de adaptação às realidades. O que o código veio trazer não tem nada a ver com estas preocupações.
Privilegia as relações individuais de trabalho?!
E privilegia-as com uma dupla preocupação que chega a ser psicopática, que é o abaixamento dos custos salariais, a lógica de mandar o Sol pôr-se mais tarde, com a noite a começar às 22 horas. Não tem nada a ver com necessidades operacionais das empresas, significa tornar mais barato o trabalho nos hipermercados e nos centros comerciais. A lógica de determinar se um trabalhador que exerce um cargo de qualificação e de direcção pode estar numa modalidade de isenção de horário de trabalho que o código pretende − acho que é inconstitucional, e portanto vamos ter de chegar a um resultado diferente; como está desenhado o código, pretende-se que possa não ter limite máximo de horas, o que significa que em rigor pode chegar às 16 ou 18 horas por dia, mas em que ao mesmo tempo se permite que o trabalhador renuncie a essa retribuição, o que significa que a todos os quadros que forem com ela confrontados é-lhes posta à frente uma declaraçaozinha para renunciarem à retribuição. É a lógica da chamada adaptabilidade horária, que acabou por ficar num sistema que se destina pura e simplesmente a que nenhuma empresa pague horas extraordinárias, nenhuma empresa cuja actividade não imponha outro ritmo de trabalho que não o extraordinário... É evidente que aí há necessidade de pagar, agora em empresas como as do sector do comércio, que possam pôr os trabalhadores a fazer jornadas de trabalho que se for por contratação colectiva podem chegar a 60 horas por semana e doze por dia, numas semanas, e depois pôr noutras semanas menos desde que dentro do período de referência − que na contratação colectiva pode chegar aos doze meses −, dá oito por dia e 40 por semana... Isto vai significar que as pessoas podem fazer 60 numa semana e 30 noutra, ou seja, nas semanas em que trabalham a mais, em que normalmente teriam direito a receber trabalho extraordinário, não vão receber. É uma lógica para embaratecer o custo da mão-de-obra, por um lado, e por outro para desequilibrar a relação, fornecendo mais poderes ao empregador. Por exemplo, o que o código contém a propósito de questões como a mudança geográfica, quer a provisória, quer a definitiva, e a mobilidade funcional, é uma barbaridade, porque contém um regime que me parece não alterar significativamente o que vinha de trás, e que me parece correcto e equilibrado, e até inovou − é dos poucos pontos em que o código inovou, ao vir prever a chamada transferência provisória ou deslocação em serviço, que a antiga lei não previa −, mas depois mete em cada uma dessas matérias um numerozinho que diz que por estipulação contratual as partes podem alargar ou restringir os poderes do empregador nesta matéria. O que vai significar em todos os contratos de trabalho − e chamo a atenção para o que diz respeito aos jovens que vão entrar agora no mercado de trabalho e que são confrontados com situações que são, na prática, não formalmente, mas não prática são, meros contratos de adesão, isto é, as pessoas ou assinam o contrato que a empresa lhes mete à frente para assinar e têm um emprego e um meio de subsistência, ou então saem da fila que estão mais duzentos à espera para ter um meio de subsistência, e o contrato vem todo pré-redigido com cláusulas a alargar sem limites estes poderes do empregador. O que é que isto tem a ver com necessidades de uma empresa moderna, que aposta na qualificação dos recursos e nos processos tecnologicamente avançados? Nada.Também há quem diga, por exemplo em relação à mobilidade funcional, que esta ao exigir mais competências aos trabalhadores se torna um incentivo à formação e à polivalência, e consequentemente à empregabilidade dos trabalhadores...Olhe, quanto à formação, convém recordar que o código não tinha na sua versão inicial uma vírgula sobre formação, uma só que fosse. E aquilo que acabou por ter na sequência do acordo tri-partido UGT/ CIP/ governo é uma coisa completamente ridícula que não tem nada a ver com as necessidades de formação das empresas. Transformou a formação num conjunto de regras burocráticas de formação ao quilo, que ainda por cima pode ser substituída por pagamento em dinheiro, portanto aquilo é fingir que se fala em formação para esconder as críticas que se levantaram. O código não consubstancia nenhuma aposta − não é uma aposta séria, é nenhuma aposta, nem séria nem chega a ser séria − no reforço da qualificação. E a forma como está pensada quer a mobilidade funcional, quer a chamada polivalência, constitui uma aposta na desqualificação dos trabalhadores, porque se sabe que tem sido essa a prática − temos um tecido empresarial que infelizmente aposta no tal modelo do trabalho pouco qualificado, baratinho e com poucos direitos. E mais, saliento este aspecto muito curioso, o código liquida a noção de categoria profissional, considerando como afim ou funcionalmente ligada às tarefas que competem ao trabalhador qualquer tarefa da mesma carreira ou grupo profissional, o que significa que se estivermos a falar de um trabalhador do topo da carreira, o que há de mais qualificado, é considerado afim ou funcionalmente ligado às suas tarefas aquela que corresponde à carreira de base. Se isto não é aposta na desqualificação, o que é? E depois, curiosamente, o código − que nesta matéria reproduziu essencialmente as alterações ao artigo 22 da Lei Geral do Trabalho introduzidas pela lei da polivalência das 40 horas, a lei 21/ 96 − no entanto deixou cair duas coisas muito significativas: a primeira, que se o trabalhador for colocado a fazer funções mais qualificadas, ao fim de seis meses adquiria o direito à qualificação mais elevada; segunda, dizia-se que mesmo sendo atribuídas funções afins ou funcionalmente ligadas ao essencial das tarefas queria-se permanecer sendo aquelas que correspondiam à sua categoria profissional. Isto mostra claramente que o código não está a apostar na valorização, senão estas regras estavam lá. Está a apostar é numa certa lógica de gestão que tende a identificar como coisa magnífica termos trabalhadores com a categoria profissional de trabalhadores, que à segunda-feira são directores administrativos e financeiros, à terça empregados das instalações sanitárias, à quarta técnicos administrativos, à quinta paquetes e à sexta outra coisa qualquer, e consoante vai dando assim se vai rodando o trabalhador. Isto é um disparate completo, porque mesmo os modelos de aposta na polivalência estão hoje a fazer o balanço sobre se os excessos cometidos nessa matéria não terão conduzido a perdas de especialização sensíveis. Porque, como é óbvio, num processo de trabalho indiferenciado ou muito pouco qualificado, não fazem muita diferença, mas em processos de trabalho altamente qualificado − por exemplo, na indústria automóvel, altamente robotizada, com trabalhadores altamente qualificados −, esta desespecialização traduz-se em perdas de produtividade, necessariamente, e a indústria automóvel japonesa sabe-o bem. Portanto, aquilo que temos aqui também é um certo nacional-saloiismo, que é as modas que andaram por aí pela Europa e pelo mundo – Sillicon Valey, Kalmar, na Suécia, a qualidade total na Itália, apresentados como as grandes mezinhas, e hoje postas em crise – serem apresentadas como a grande solução.

Estudos internacionais como o «World Competitiveness Yearbook» apontam os trabalhadores portugueses como os mais avessos à auto-formação. Se calhar isto ajudou à ideia de excluir a formação do código...
Acho que nisso os sindicatos têm um papel a desempenhar, muito mais activo do que o que desempenham. Na verdade, há uma resistência à formação, mas isso resulta do caldo de cultura que caracteriza a nossa sociedade em geral, e em particular no mundo das relações de trabalho. É preciso ver, e este é que é o problema, que a revisão do código apareceu, para além daqueles dois pressupostos de que falei, tendo por trás uma outra coisa que era: há uma legislação do PREC − que é outro disparate completo que vemos para aí uns quantos opinion makers dizerem; do PREC, convém recordar, restavam três leis, duas completamente inócuas do ponto de vista da regulamentação das relações de trabalho, a das organizações sindicais e a das associações patronais, e a terceira muito mais do agrado dos patrões e do governo do que propriamente dos trabalhadores, a da requisição civil. O que nós tínhamos era outra coisa, que era o essencial, a matriz da regulamentação das relações do trabalho era a matriz da Lei Geral do Trabalho de 1969, de um modelo que era uma mescla de taylorismo e fordismo, autoritarismo e paternalismo, e outras incongruências, e esse é que é o problema. Quer dizer, o centro de gravidade está exactamente aí... Sobre o taylorismo e o fordismo já me pronunciei, o paternalismo e o autoritarismo, a lógica de que a sociedade é um conjunto de casos sociais em que para cada um deles tem de haver um chefe, na sociedade no seu conjunto havia um, na igreja outro, na escola outro, na família outro e na empresa outro, que é um pouco o paizinho de todos nós, concepções absolutamente autoritárias… Convém não esquecer que é desse mundo que vem a necessidade de a mulher casada ter autorização para celebrar um contrato de trabalho...
Mas em relação às mulheres há quem fale de descriminação positiva no código...
Não há descriminação positiva nenhuma, pelo contrário, e vou já dar um exemplo. O código enferma muito daquela concepção nostálgica de que a mulher em princípio é a fada do lar, que é a lógica típica do corporativismo. Quer dizer, este modelo de relações industriais de onde vem a Lei Geral do Trabalho é o modelo de que o mercado de trabalho é para o homem e a mulher deve estar em casa a coser meias e a fazer sopa. Quando se estabelecem os dias suplementares de férias, os três dias, de 22 para 25, quando depois se diz que as pessoas que tenham dado faltas justificadas, mesmo no exercício de um direito, no caso da licença de maternidade perdem as férias, isto o que significa é que os homens vão ter mais tempo de férias do que as mulheres, porque por enquanto as mulheres é que engravidam e gozam de licença de maternidade.
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Mas deixe-me referir um ponto que me parece importante. O código também foi apresentado um pouco como a necessidade de inovação. E a necessidade de sistematização, e quanto a isso acho que essa sistematização é profundamente errónea, porque corresponde à sistematização de um código civil, não corresponde de todo à regulamentação das matérias do trabalho, e a questão é esta: quem vai ter de aplicar o código, num primeiro momento, são os aplicadores práticos, nas empresas, os gestores, e hoje tem de se andar a saltar dentro do código.
Não acha que a enorme dimensão do código denota uma tremenda incapacidade de expressão por parte de quem o fez?
É o recurso a uma técnica errada, que também é outra coisa que não houve tempo de discutir com precisão. Não é por acaso que países como a Itália e a Espanha não têm códigos, têm estatutos, uma lógica diferente, que é uma espinha dorsal relativamente à qual é acoplada a definição da minudência de regimes específicos, mas o essencial, o estatuto aplicável a todos os trabalhadores, está ali. Não é por acaso, é porque dadas as características do direito do trabalho, que tem grande mutabilidade e fluidez da regulamentação de conteúdos, se entendeu que se devia dar estabilidade à espinha dorsal, e depois, para aquilo que são as extremidades, os membros, há leis próprias que podem ir-se adaptando a todo o momento. Isto também é assim em França; o «Code du Travail» não é um verdadeiro código. Em Portugal foi-se para um código feito à imagem de um código civil − por exemplo, até aqui um empregador que estava com problemas e que queria ver se precisasse de fazer um despedimento colectivo o que é que tinha de fazer, os requisitos, as formalidades, os direitos dos trabalhadores, as consequências, isto estava tudo concentrado; hoje, pela forma como o código sistematizou as coisas, numa lógica civilista, significa saltar para quatro sítios diferentes; o código tem um sítio onde enumera e tem a definição das formas de cessação, outro onde tem o procedimento a adoptar, outro onde tem os direitos que decorrem para os trabalhadores e ainda outro... Quer dizer, andamos feitos salta-pocinhas para trás e para diante. Portanto, a sistematização parece-me profundamente errónea e contrária aos interesses dos aplicadores práticos, porque até isto chegar a pessoas altamente especializadas, como um juiz do tribunal do trabalho e advogados que vão pôr ou contestar uma acção em tribunal do trabalho, por cada coisa dessas que chega ao tribunal há entretanto milhões de aplicações práticas quotidianas, e os aplicadores vão ter essa dificuldade. Segundo ponto, muito de passagem, a inovação... O código inova muito pouco, quase nada mesmo, e é escandalosa a ausência de inovação nalgumas matérias onde nós já tínhamos conhecimentos muito acumulados; por exemplo, na lógica do corporativismo, das relações industriais tayloristas, os fringe benefits não têm lugar, a lógica é a de um salário fixo por uma unidade de tempo fixa. Portanto, a Lei Geral do Trabalho não falava em carros, telemóveis, gasolina, cartões de crédito, stock options, seguros de saúde e outras coisas do género; não falava e era perfeitamente natural, porque naquela altura isso não existia. Hoje isso é uma realidade, e há já muita doutrina e muita jurisprudência produzida sobre a matéria e esperava-se que tivesse, até a bem da certeza e da segurança jurídicas − isto é, a bem de que quer uma parte, quer a outra saibam perfeitamente as linhas com que se cosem; tenho o ponto de vista de que ninguém beneficia quando ninguém sabe quais são as linhas com que se cose. Mas o código não tem uma só referência, uma só, em relação a estas novas formas retributivas. Há aqui um falhanço completo, precisamente nas finalidades que se dizia que se acrescentava.
...
Quanto às mulheres... Quando se diz que temos discriminações positivas, e não só em relação às mulheres, e o grande exemplo aqui é a cereja no topo do bolo, a consagração dos direitos de personalidade... Mas aí também há muito a dizer, porque as pessoas deixaram-se ir pela forma. Vamos examinar as coisas com frieza... O que é que nós temos ali, que até se compara com Itália, que foi a fonte próxima de muitos dos direitos de personalidade. Por que é que em Itália foi necessário fazer isso num estatuto que tem um elenco de direitos? Porque a constituição italiana não tem, nem de perto nem de longe, o elenco de direitos, liberdades e garantias que a nossa tem. Portanto, de alguma forma a constituição material das relações de trabalho tinha de ser complementada com normas do estatuto a consagrarem estes direitos de personalidade. Nós não precisávamos disso. E se virmos com cuidado verificamos que na maior parte desses direitos interessou mais consagrar a excepção do que a regra, isto é, definiu-se um muro a proteger alegadamente a intimidade, a privacidade e a personalidade do trabalhador, mas depois abrem-se portões que são maiores do que o muro. O empregador não pode devassar dados da intimidade e da privacidade do trabalhador, excepto por razões imperiosas do funcionamento da empresa. Mas ainda há um terceiro ponto, de que quase ninguém fala, que também é muito importante: é que o código foi-se inspirar no estatuto italiano mas só se inspirou em metade, porque em Itália, depois do elenco dos direitos, há um capítulo dedicado aos procedimentos de repressão das condutas anti-direitos laborais, que prevê que perante uma situação de violação desses direitos o trabalhador ofendido ou o seu sindicato possa ir junto do tribunal do trabalho fazer uma prova sumária da violação, e se o tribunal se convencer da existência dessa violação há um mandato que um funcionário do tribunal leva à empresa, intimando-a a parar imediatamente com aquela prática que é lesiva dos direitos de personalidade do trabalhador, sob pena de instauração de um processo de desobediência qualificada ao tribunal. Portanto, temos aqui uma consagração de direitos, e logo a atribuição de um meio procedimental eficaz que confere grande operatividade a esses direitos. Se eu tenho a consagração dos direitos mas me tiram esses direitos, pela ausência de procedimentos adequados, cai-se naquela situação de que já o velho professor Manuel de Andrade falava, «quantas vezes o direito substantivo não dá com uma mão aquilo que depois o direito adjectivo tira com a outra». Se formos ver, a consagração dos direitos de personalidade não adianta nada de especial ao que já resultava do texto da constituição − e entendamos, o trabalhador antes de ser trabalhador é cidadão, e os direitos que estão na constituição são-lhe aplicáveis, não ficam à porta da empresa −, e abre muitas excepções com recurso a conceitos indeterminados que vão trazer de certeza muitos problemas; terceiro, está despida de um meio procedimental eficaz de defender em tempo útil esses mesmos direitos. Portanto, aquilo que é apresentado como, digamos, o enorme progresso consubstanciado no código, de personalismo que do código emerge, afinal, não passa em larga medida de uma falácia.
Vem aí o chamado código B – a regulamentação do código do trabalho –, com os seus 480 artigos a somar a 689, e cujo resultado parece inquietante na medida em que se multiplicam os requisitos processuais, as declarações e as comprovações que não auguram nada de bom para a fluidez e para a maleabilidade das relações de trabalho. É um pouco o que está a dizer...
Para já, vamos ver o que dá... Acho que o regulamento do código tem alguns pontos inconstitucionais, e não são tão poucos como isso, como aliás acho que o código também tem. Convém aqui recordar, relativamente ao código, que o presidente da República solicitou ao Tribunal Constitucional que se pronunciasse sobre apenas sete dos pontos e este declarou a insconstitucionalidade de quatro, e em meu entender o expurgo da inconstitucionalidade não foi feito...
O Tribunal Constitucional não se pronuncia em relação ao resto do código?!
Pois não. Tem o seu poder de decisão definido à partida, mas isso não quer dizer que não haja agora fiscalização da constitucionalidade, porque os pedidos vão chover. Em termos de fiscalização sucessiva, vão chover. Por exemplo, a modalidade de trabalho sem sujeição a toda e qualquer espécie de limite máximo de horas é claramente violentadora do princípio constitucional do limite máximo da duração temporal da jornada de trabalho... Vamos ter muita violação sucessiva da constitucionalidade, no código, como vamos ter no regulamento. Pergunto: pegou-se na legislação laboral e disse-se, isto é uma coisa, é um amontoado enorme, uma coisa assistemática, que corresponde a funções distanciadas no tempo 30 anos, portanto é preciso fazer uma coisa nova, moderna, sistematizada, eficaz, digamos, fácil de manusear? Não, produziu-se um mono de mais de um milhar de artigos − o código mais o regulamento −, e ainda por cima com uma lógica de arrumação, repito, que não corresponde de todo à cultura habitual da abordagem dos assuntos.
Lá caímos na tal incapacidade de expressão, ou talvez se devesse falar de iliteracia...
Vamos lá ver... Eu acho é que o mal está na técnica de raiz que se seguiu. Nos tempos actuais, a melhor técnica era ter aprovado um estatuto central aplicado a todos os trabalhadores, e depois um conjunto de normas em constelação, em redor desse núcleo duro representado pelo estatuto, que iria tornar tudo isto muito mais facilmente manuseável. Quis-se ir pela lógica do código porque é a lógica que os civilistas têm. Têm a ideia de que − sob esse ponto de vista não passaram ainda do século XIX − o direito é capaz de tudo prever e tudo regular, e portanto que é possível fazer um código onde se abarque todas as matérias. Se isto não é verdade em relação a qualquer relação social, em relação às relações sociais do trabalho ainda muito menos verdade é.
O código é uma aposta do actual governo, e quem dá a cara por ela é o ministro da Segurança Social e do Trabalho, não a ministra da Justiça. Parece uma contradição com essa opção civilista de que fala. Quem lidera o processo é quem trata das questões laborais em Portugal e não quem trata da justiça em geral... No governo o direito do trabalho está autónomo num ministério.
À partida era natural que quem liderasse o processo de alteração legislativa das leis do trabalho fosse o Ministério do Trabalho, porque supostamente está mais próximo das realidades em que o código do trabalho é suposto influir. Exactamente porque a aposta não é numa qualificação do país, mas numa estratégia de desqualificação, o instrumento adequado para fazer isso foi o recurso às teorias e às correntes do civilismo. E o resultado − repito, tem-se falado muito pouco nele − é sinistro, porque é um ataque muito forte às formas de organização, de regulamentação e de luta colectivas. A greve está posta gravemente em causa pelo Código do Trabalho, ao permitir que seja o governo, ou um colégio de árbitros, tratando-se de empresas do sector empresarial do Estado, a definir os serviços mínimos, mas depois não há um colégio de árbitros e o governo arroga-se à mesma de ser ele a definir esses serviços...

Outra coisa... Acha que os trabalhadores portugueses têm consciência da importância das questões ligadas a saúde e segurança no trabalho? Não estarão nas empresas como na estrada, com uma postura suicida?!
Acho que em parte isso é verdade. Mas tem a ver com a cultura. Juntam-se aí dois factores. A nossa cultura ancestral, uma cultura que nos ensinou a comer e calar, conformemo-nos com o nosso fado nesta vida que noutra teremos uma recompensa. Portanto, uma postura meramente de conformismo... E lá vamos à história dos acidentes, os acidentes acontecem, coitado, teve azar... Não possível actuar, para utilizar aquele chavão, proactivamente. Toda aquela lógica dos livros da instrução primária do meu tempo, manda quem pode e obedece quem deve, é Deus que nos ensina que devemos respeitar as autoridades, pobrezinhos e ricos sempre houve e sempre há-de haver, esta postura de conformismo com o que existe, em vez de nos vermos como sujeitos activos, transformadores de um determinado processo, é muito responsável por esta lógica. Depois, a esta visão geral liga-se uma cultura muito desinteressada destas coisas de um sector do movimento sindical, isso é verdade. E é preciso ver uma terceira questão, que é uma geração de trabalhadores, ou duas ou três, que tem em cima dos ombros 500 anos de inquisição e 50 de fascismo, formarem as pessoas nestas coisas... A cultura é a mesma que faz com que um programa dos apanhados vá para o Jardim de Carcavelos, ponha uma cancela à entrada da marginal e cobre um euro para os carros que querem entrar para a marginal, e nove em cada dez pessoas pagam. As pessoas habituaram-se, é assim é assim, se me dizem para eu fazer tenho de fazer, manda quem pode e obedece quem deve. A essa cultura soma-se agora uma não compreensão por parte dos sindicatos de problemas como os desta área da segurança, como os da formação e de outras áreas. Mas os sindicatos tendem a bater-se pelo 0,01% e a transformar-se em meras instâncias reivindicativas de um aumentozinho na tabela salarial. Há um problema de revolução de mentalidades. E há outra questão... Quando, por exemplo, se diz que os trabalhadores da construção civil, de uma forma geral, não usam capacete, ou não põem as luvas, também é preciso dizer outra coisa, temos de ir lá ver se o capacete que lhes é dado para usar debaixo do tempo que está hoje é algo que seja suportável ou é uma porcaria que se compra numa loja dos trezentos e que se torna insuportável ao fim de quinze minutos. Ou se ao usar as luvas para manusear vigas de ferro – e estou a reportar-me a casos concretos que conheço –, se elas retiram sensibilidade, porque são demasiado grossas, mais baratas, etc, e este trabalhador vai estar pressionado por uma lógica que hoje comanda muito as obras da construção civil, imposta pela necessidade de rotação do capital. Quem investiu dinheiro não pode permitir que a obra demore, porque os juros da banca vão por aí a cima, e então toda a lógica é de que é preciso andar depressa. Porque é que não se escora a vala? Para não perder tempo. E depois, se morrer um trabalhador, paciência. Esta lógica é também a lógica que começa a pressionar um trabalhador que não conseguindo ter tanta agilidade leva mais tempo a levar as vigas. Começa a imperar nos trabalhadores a lógica de que mais vale pôr as luvas de parte e agarrar com as mãos nuas do que ter o capataz a chatear a cabeça. É preciso ver tudo isto de uma forma integrada. Há falta de cultura de segurança, e é correcto assimilar isso ao que se passa ao nível rodoviário, que é a mesma lógica. Nós consideramos não que isso seja um problema sobre o qual é preciso agir, mas sim uma coisa que é uma desgraça que nos cai em cima. Depois vem o responsável pelo departamento de segurança da Volvo e diz que os portugueses conduzem como ladrões de automóveis.
A luta dos sindicatos pelos 0.01%... Do outro lado, por exemplo, aparece o presidente da comissão executiva do BPI, Fernando Ulrich, que fez parte do agora já esquecido «Compromisso Portugal», a lutar pela liberalização dos despedimentos. Por que é que há posições tão extremadas?
Isso é que é uma coisa surpreendente. Por exemplo, defender a liberalização dos despedimentos, no sentido de que toda a gente com menos de 30 anos pode ir para a rua livremente… Isto é uma proposta completamente terrorista que visa apenas encher páginas de jornais. Não há nenhuma economia, e designadamente a portuguesa, que mesmo do ponto de vista de lógica, digamos, do sistema capitalista, necessite de uma medida destas. Os despedimentos arbitrários não permitem resolver problemas de redimensionamento económico das empresas. Esses resolvem-se através de formas de cessação, que aliás, é preciso dizer, são das mais fáceis de usar em toda a Europa. E ninguém fala sobre isso. Vítor Constâncio, um dia, numa reunião com a imprensa, revelou que Portugal esteve à beira de levar com um procedimento movido pela União Europeia devido à extrema liberalidade do regime jurídico dos despedimentos colectivos das cessações por extinção do posto de trabalho, que são o que há de mais fácil de fazer na União Europeia. Portanto, essa ideia de que isto melhorava do ponto de vista da competitividade das empresas se, sobretudo os jovens com menos de 30 anos, pudessem ir para a rua em qualquer momento, isto não tem nada a ver com a necessidade de redimensionamento.
Mas trata-se de uma afirmação de um gestor que há quem considere de prestígio...
Mas é um gestor que partilha da ideia de que os trabalhadores são escravos e que portanto é ao estalar do chicote que se podem tornar produtivos. O que isto tem a ver é com o seguinte: se a pessoa tiver medo, então anda na linha. Ora isto é perfeitamente inaceitável num Estado de direito democrático, qualquer que seja depois a ideia em concreto que nós tenhamos. Quanto aos outros, ainda não percebi, nem nenhum deles foi capaz de me explicar, o que precisavam do ponto de vista das leis do trabalho. O que tenho ouvido dizer é de gestores de topo, e vou dar dois exemplos… José Bancaleiro, da Essilor, e Pedro Mendes, do Grupo Mello, em debates sobre o código em que participei, disseram: «nós não precisamos desse código para nada».
Era isso que lhe ia perguntar... Nos meios da gestão não se costuma defender este tipo de coisas, então como é que há gestores que chegam ao topo de grandes instituições, com um papel importantíssimo na nossa sociedade, com propostas assim? Pessoas com este tipo de sensibilidade a decidirem os destinos de instituições tão relevantes...
Há aí duas coisas, em meu entender... Há um permanente apelo ao exame da produtividade dos trabalhadores, mas nunca se fala da produtividade dos gestores. Ponto primeiro. Ponto segundo, acho que muitas vezes, e se estamos a falar de quadros de topo e não do cavernícola empresário do Turtusendo ou do Vale do Ave, o que está em causa é fogo de vista, fazer fogo a leste para sair a oeste, ou seja, tentar mascarar coisas que são de facto de incompetência, ou de irresponsabilidade, ou outras até, e desviar as atenções disso.
O código foi uma das bandeiras do governo, que tem apelado ao empenho dos dois partidos para o suportarem. Curiosamente, na primeira tentativa de votação na Assembleia da República houve deputados que nem apareceram. Não acha que isto, afinal, parece uma coisa um bocado abandalhada?
O que acho é que é o revelar de que a questão do código não foi tão simples como parecia. Nem vai ser. Uma coisa é aprovar uma lei, outra é conseguir impô-la à sociedade. Julgo que a razão de ser dessas ocorrências tem a ver exactamente com as contradições que se verificam neste momento na sociedade. Inclusivamente, dentro da própria classe empresarial portuguesa há quem perceba que isto não é o caminho, que é um sector muito incipiente. Hoje não temos capitalistas nacionais...
É uma espécie em vias de extinção?
Não é uma espécie em vias de extinção, é uma espécie extinta, ou devemos ter o último exemplar escondido na Serra da Malcata.
...
E depois, quando um partido, ou por si ou coligado, tem a maioria absoluta, tende a considerar o Parlamento como uma mera delegação do governo e dá por certo que o que chega lá está aprovado, e às vezes pode sofrer revezes temporários. Mas são normalmente temporários, porque como é evidente não têm quorum num dia têm no dia seguinte e aprovam na mesma. Daí que eu não atribua demasiado significado a esse episódio, o balanço que se pode fazer é de que todos e cada um dos argumentos com que o código foi aprovado não foram aprovados na sociedade e, pelo contrário, estão completamente desmentidos.
Foi muito mediatizada a questão. No seu caso, sendo um prestigiado advogado, e um prestigiado professor de direito do trabalho, a sensação que ficou nos últimos tempos foi a de que se manteve afastado, ou que não foi muito procurado. O que é que se passou?
Outro dia estive a fazer contas e participei em 43 colóquios ou conferências sobre o código. Mas, de facto, em termos de convites para participar, fui claramente saneado – saneamento que me enche de orgulho e satisfação – pelo Centro de Estudos Judiciários e pelo IDICT, que conseguiu a proeza de fazer uma conferência onde foi toda a gente do Direito do Trabalho, todos os meus colegas das mais diferentes matizes e sensibilidades, menos eu. As atitudes ficam com quem as pratica. Penso que não estariam muito interessados, pela égide do ministro da própria tutela, em que as minhas opiniões se pudessem expressar junto de todos os outros. E o Centro de Estudos Judiciários – que é uma entidade relativamente à qual eu sou ultra-crítico, que entendo que é neste momento uma cidadela que a sociedade no seu conjunto devia controlar e que a sociedade no seu conjunto não faz a menor ideia do que é que se passa lá dentro –, que reage desta forma… Mas participei em muitos colóquios em que a comunicação social simplesmente não pegou. Numa vaga inicial pegou, e depois deixou de pegar, mas julgo que isso é a demonstração daquilo em que se está a transformar a, abrir aspas, liberdade de informação, fechar aspas, em Portugal. Estive num debate na RDP, moderado pelo Luís Ochoa, um debate que considero de grande nível, com o secretário de Estado do Trabalho, e estive em dois debates do «Prós e Contras», num dos quais me deu a parecer que a posição de alguns dos grandes patrões em Portugal, a começar por Belmiro de Azevedo, são posições assentes em meros preconceitos; recordo o tristemente célebre episódio em que ele invocava a lei dos despedimentos em Portugal, que se ele tivesse uma secção com 100 pessoas onde só precisava de 70, não lhe permitia dispensar 30, tinha de despedir todos, o que é uma falsidade completa que foi denunciada em directo para milhões de tele-espectadores. A partir daí, fechou completamente a torneira, porque nós temos uma comunicação social que está nas mãos dos grandes grupos económico-financeiros, que é a voz do dono. E portanto não sai aquilo que não convém. Nunca se esteve tão amordaçado, sob esse ponto de vista... Temos uma comunicação social cuja agenda política são os faxes dos ministérios, e que está dominada por três ou quatro grupos económicos, que não largam mão dos órgãos de informação, mesmo quando eles são deficitários, porque se sabe perfeitamente que são instrumentos de controlo e de modelação de comportamentos sociais e que obviamente excluem tudo o que não convém.
A mim pareceu-me também que se andou a ouvir pessoas extremamente cinzentas...
Sim, pessoas sem nenhuma tradição. Bom, sem nenhuma acrimónia relativamente a esses meus colegas, apareceram como grandes especialistas do Direito do Trabalho, a emitir opiniões, pessoas que não têm aí nenhuma espécie de tradição Mas numa sociedade cinzenta o cinzentismo é o valor dominante. Isso para mim até faz lógica.
Numa dessas conferências associou o novo código do trabalho a uma trilogia, «sexo, mentiras e vídeo»...
Não foi bem isso, foi assédio, mentiras e vídeo. Foi numa conferência que fui fazer ao Fórum Picoas...
E do que é que falava, afinal, quando falava em assédio, mentiras e vídeo?
Falei em assédio porque é hoje um problema gravíssimo no nosso país. Calcula-se que abranja cerca de 200.000 pessoas, o assédio no sentido preciso do termo, abrangendo não apenas o assédio sexual mas também outras formas, 200.000 pessoas das quais uma grande parte são do que há de trabalhador mais qualificado no nosso país e que está emprateleirado, empandeirado, ostracizado, pura e simplesmente porque tem a coluna vertebral direita, e portanto isto arrisca-se a transformar o cinzentismo na filosofia de gestão dominante no nosso país. É o princípio de Peter, os que sobem são os que não abrem a boca, que não têm opiniões, que se dobram, que vão flutuando nas ocasiões, e aqueles que têm opiniões próprias, que se preocupam em servir os interesses da organização, chamar a atenção para o que está errado, são pura e simplesmente postos de lado. Mentiras é aquilo que eu considero a falsidade dos pressupostos do código, a história de que nós temos uma das legislações laborais mais rígidas da União Europeia, o que não é verdade, a história de que desmantelado o Direito do Trabalho teremos uma economia produtiva, o que não é verdade, a história de que o código vem sistematizar as várias matérias, o que não é verdade, a história de que o código viria inovar sobre questões importantes, o que não foi verdade. E, finalmente, o vídeo, isto a propósito das novas tecnologias e dos direitos de personalidade que são apresentados, a sua consagração como a cereja no topo do bolo e nos termos que referi, que parecem exactamente o oposto; isto é, proclama-se mas acaba por esvaziar-se de conteúdo, e sobretudo não se dá meios eficazes para garantir a tutela desses mesmos direitos. Portanto, assédio, mentiras e vídeo.

António Garcia Pereira nasceu em Lisboa a 14 de Novembro de 1952. Licenciou-se em Direito na Faculdade de Direito «da então chamada Universidade Clássica de Lisboa». «Tirei o mestrado lá, em 1982, e fui professor...» Acabaria por ser afastado três ou quatro anos depois de concluído o mestrado, com base «em nada, em vingança pura e simples». «Aqueles professores como o professor Oliveira Ascensão, o Martinez e os irmãos Albuquerque, que mandavam na faculdade antes do 25 de Abril e foram dela afastados a seguir, depois praticaram uma vingança a doze anos de distância. Ganhei o recurso nos tribunais administrativos onze anos e meio mais tarde, mas aquilo tinha-me arruinado a carreira e a preparação da tese de doutoramento. Depois entendi que tinha uma dívida para com os alunos e os colegas, sobretudo os alunos, de fazer o doutoramento em Direito. Fiz em 2002, na Faculdade de Direito da Universidade Nova de Lisboa, em Direito do trabalho.» Depois do afastamento da Faculdade de Direito, António Garcia Pereira passou a dar aulas no Instituto Superior de Economia e Gestão (ISEG), onde é actualmente professor auxiliar. Tem colaboração assídua na Faculdade de Ciências Económicas e Empresariais da Universidade Católica e intervenções pontuais noutras universidades. É advogado desde 1977 («de 1975 a 1977, fui candidato a advocacia, como na altura se chamava»), «essencialmente na área laboral». Membro do comité central do PCTP/ MRPP, ex-presidente da Comissão de Direitos Humanos da Ordem dos Advogados, presidente da Direcção da Associação Portuguesa dos Direitos dos Cidadãos e membro de um Centro de Estudos em Sociologia Económica das Organizações. Tem uma relação especial com Porto Santo… «O meu avô materno era de lá e a minha avó materna da Madeira. Sou semi-portosantense. É a minha terra de coração. Vou lá muitas vezes, em 51 anos julgo que falhei dois.» [texto de 2004]