Só para adultos

«Só para adultos» é um texto que escrevi em 2003 sobre a educação e a formação de adultos no nosso país, muito especialmente abordando o papel da ANEFA, liderada de 2000 a 2002 por Márcia Trigo. Aliás, é Márcia Trigo, uma mulher que pode ser descrita como uma verdadeira força da natureza, a protagonista desta história.

Só para adultos, pouco qualificados e certificados, era a educação e a formação disponibilizada pelo projecto da ANEFA, uma agência governamental que depois foi integrada numa direcção-geral, mas sempre com os jovens ao barulho. A «estória» é contada por uma mulher que vive intensamente cada projecto em que participa, Márcia Trigo.

Márcia Trigo foi presidente da ANEFA, a Agência Nacional de Educação e Formação de Adultos, de Janeiro de 2000 até Dezembro de 2002, tendo depois regressado ao seu lugar de origem, assessora principal do quadro do Ministério da Educação [entretanto, acabou por mudar para outro projecto, na Universidade Autónoma de Lisboa – ver nota biográfica no final, escrita na altura em que foi escrito este texto, mas adaptada agora, em 2007], quando as competências da agência passaram para uma nova instituição, a Direcção-Geral de Formação Vocacional. Juntaram-se as questões da educação e da formação de adultos com outras bem diferentes ligadas à formação vocacional para jovens. De qualquer forma, tudo o que tenha a ver com essa alteração é o que menos interessa para aqui. Situemo-nos então nos tempos da ANEFA, quase três anos, e no projecto de uma mulher que fala dele com uma incontida paixão.
Márcia Trigo... «A ANEFA tinha uma dupla tutela, do Ministério do Trabalho e da Solidariedade e do da Educação, articulando-se com vários departamentos dos dois ministérios e com o ministério responsável pela Administração Pública, o das Finanças e contando com o apoio de um conselho consultivo, integrado por representantes dos diversos parceiros sociais e por especialistas em educação/ formação e desenvolvimento. Pelo país fora, articulava-se e cooperava com mais de oito centenas de instituições locais que desenvolviam ou passaram a desenvolver projectos de educação e formação de adultos, conducentes à certificação escolar e/ ou profissional.» No meio de tão grande engrenagem, como se terá saído esta mulher? Fica a resposta para o final.

O problema
Para já, o problema. Márcia Trigo deparou-se no início do ano 2000 com a situação de em Portugal existirem, em 4,7 milhões de adultos activos, «mais de 3,2 milhões sem as competências básicas ou críticas para poderem continuar a aprender ao longo da vida»; por outro lado, «os dados disponíveis evidenciavam que a população portuguesa (sobretudo depois da entrada na União Europeia e da muita e diversa formação realizada) possuía conhecimentos e competências superiores à sua certificação; ou seja, Portugal é um país pouco qualificado mas também sub-certificado, impondo-se actuar nestes dois campos: formar/ qualificar e certificar». Além disso, «Portugal estava numa situação inversa à da maioria dos países mais desenvolvidos». Por exemplo, segundo dados de 1999, «na Dinamarca e na Finlândia, para a população entre os 25 e os 64 anos, a percentagem dessa população com apenas seis anos de escolaridade não tinha qualquer significado, enquanto na Holanda rondava apenas os 12%, mas em Portugal, pasme-se, era de 67%, com a média dos países da OCDE nos 16%». «Passando para os nove anos de escolaridade: Dinamarca, 20%; Finlândia, 28%; Holanda, 23%; Portugal 12%; média da OCDE, 20%. Ensino secundário: 80%, 72%, 64%, 21% (Portugal), com a OCDE nos 62%. Ensino superior: «27%, 31%, 22%, 10% (Portugal) e a OCDE com a média de 22%, sempre para a população dos 25 aos 64 anos que, na maioria dos países da OCDE, constitui a população activa ou que trabalha, já que até aos 25 anos a maioria está na escola, na universidade ou em centros de formação». Ou seja, «situamo-nos, em todos os níveis de formação, completamente à margem da tendência dos países desenvolvidos». Outra comparação «preocupante», jovens entre os 15 e os 29 anos que não frequentaram o ensino secundário e não detêm o respectivo diploma: «22%, 10%, 19%, 47% (Portugal), sendo 20% a média da OCDE». E ainda outra, «que talvez dê mais que pensar», alunos do ensino secundário, matriculados em cursos com orientação geral ou com orientação profissional e tecnológica: «Dinamarca, respectivamente, 46,7% e 53,3%; Finlândia, 46,8% e 53,2%; Holanda, 33,4% e 66,6%; Portugal, 75,0% e 25,0% (pasme-se de novo); média da OCDE, 49,4% e 47,0%».
A partir desta caracterização e do conhecimento da realidade, em comparação com muitas outras tendências nos países com os quais Portugal compete, a análise de Márcia Trigo... «Portugal tem baixíssimos índices de qualificação a todos os níveis, sendo inqualificável a situação dos portugueses activos, dos 25 aos 64 anos, que não possuem sequer o nono ano de escolaridade ou equivalente, (mínimo obrigatório na União Europeia), num país em que sobram instalações escolares e professores (mais de 6.000 do quadro com horário zero) e no qual a população em idade escolar está em declínio rápido. Temos os recursos necessários, mas falta-nos capacidade de decisão, a persistência para organizar, para alinhar estrategicamente, gerir, monitorizar, liderar e avaliar.» Mais... «Portugal tem os piores níveis de formação ao nível secundário, um terço da média da OCDE, independentemente da orientação desse ensino, que por cá é predominantemente generalista, não conduzindo a qualquer qualificação, contra as teorias das boas razões, as regras de bom senso e as gritantes regras de desenvolvimento, inovação e competitividade. Somos, em educação e formação, o país menos desenvolvido da OCDE, o que condiciona tanto o futuro próximo como o longínquo, já que se trata de uma questão que abrange várias gerações e não apenas uma, como por vezes se afirma. No ensino superior, sem analisar a sua qualidade, a população entre os 25 e os 64 anos que detém um diploma é de apenas 10% em Portugal, contra 22% de média dos países da OCDE e valores muito superiores para, por exemplo, a Finlândia com 31%, a Dinamarca com 27%, a Holanda com 22,0%. Ficamo-nos por menos de metade da média da OCDE e menos de um terço da Finlândia. Há correlações elevadíssimas entre um ensino superior demasiado académico e divorciado da realidade e mesmo assim com percentagens muito baixas, seja qual for a comparação que fizermos.»

A procura de soluções
Procurando soluções para o problema, respeitante à missão da ANEFA (os adultos activos sem o nono ano de escolaridade certificado), Márcia Trigo – com a equipa que a acompanhou – definiu uma política para a qualificação e a certificação dos referidos 3,2 milhões de adultos que em Portugal não possuem «as competências básicas ou críticas para continuarem a aprender ao longo da vida». Definiu-a, «depois de observar o que se fazia noutros países e o que se fazia, ou não, em Portugal», e implementou-a. «Tinha uma pequena equipa de 10/ 12 pessoas à chegada à então recém-criada ANEFA, a qual durante dois anos havia funcionado como grupo de missão. Não deitei nada fora, nem excluí ninguém. Aproveitei as pessoas que queriam trabalhar e o conhecimento produzido e herdado, integrando outras pessoas, oriundas dos quadros dos dois ministérios da tutela e ainda professores (cujo número é muito superior às necessidades das escolas e dos jovens em idade escolar). Há sempre lugar para todas as pessoas competentes, motivadas e empenhadas. O que é preciso é saber o que se quer, conhecer as pessoas e as suas competências, mobilizando-as e liderando-as continuadamente».
Nos quase três anos de presidência de Márcia Trigo, a ANEFA conseguiu apoios por parte de responsáveis e agências governamentais. «Negociei o indispensável e estruturante; por exemplo: o financiamento dos Cursos de Educação e Formação de Adultos que, em Dezembro de 2002, ultrapassavam os 700; o próprio financiamento da ANEFA; a criação de pequenas e flexíveis estruturas territoriais; fizemos aprovar, publicar e aplicar a legislação necessária ao cumprimento dos objectivos fixados para a agência em áreas inovadoras.» Márcia Trigo concorda que teve dificuldades, num país em que o mais comum é encontrar dirigentes e técnicos a «puxar para trás», a não acreditar no investimento em formação, qualificação e certificação das pessoas; «mas criámos 84 Centros de Reconhecimento, Validação e Certificação de Competências (CRVCC), dos quais 42 já se encontravam em funcionamento em Dezembro de 2002, estando mais 14 prontos a iniciar a actividade logo em Janeiro, em inúmeras instituições acreditadas pela ANEFA (associações empresariais – nacionais, regionais e sectoriais –, escolas profissionais e secundárias, centros de formação, grandes empresas, confederações patronais e sindicais, autarquias, associações de desenvolvimento local, escolas de formação hoteleira, etc.), sempre co-financiados com fundos comunitários, o que teve de ser negociado e renegociado». «Outras instituições poderão também vir a criar Centros RVCC auto-financiados; têm-no feito as que «percebem que há muitas pessoas com conhecimentos e competências obtidas na prática e em inúmeras acções de formação, mas sem certificado escolar e profissional para a continuação de estudos ou o acesso à carreira profissional.»
Ainda Márcia Trigo... «Os Centros RVCC identificam e validam as competências dos adultos, atribuindo um certificado (equivalente aos certificados dos diversos níveis de ensino) aos que demonstram possuir as competências definidas no chamado referencial de competências-chave. «Na ANEFA, não fazíamos directamente a formação, nem éramos um centro de reconhecimento e certificação. Constituímo-nos e assumíamo-nos como uma estrutura de uma Administração Pública moderna que reserva para si diversas funções, normativa, reguladora, de produção de materiais de referência, de monitorização, avaliação e formação das diferentes equipas de profissionais e, ainda, a de mobilização social, de benchmarking e de difusão de best practices. Por isso, e em primeiro lugar, definimos referenciais de competências, concebemos e produzimos uma infinidade de material técnico de apoio, definimos o modelo dos cursos e dos Centros RVCC, sendo que no caso destes últimos os instalámos ou ajudámos a instalar e a funcionar. E desenvolvemos campanhas de mobilização social, utilizando nos media, o que é incomum na Administração Pública, em especial a este nível básico e para os adultos, sempre tão esquecidos em Portugal, embora seja sobretudo com eles que o país produz, compete, pode inovar e empreender.»

Os resultados
Através deste sistema, que integra também acções de formação complementar para todos os que não sabem tudo, muita gente melhorou e certificou as suas habilitações. Os exemplos são muitos. Márcia Trigo... «Apraz-me referir o caso de muitos empresários de sucesso de pequenas e médias empresas (PME), com conhecimentos e competências, mas que apenas tinham certificada a quarta classe, ou, quando muito, o sexto ano; e muitos outros profissionais, bombeiros, dirigentes de associações culturais, presidentes de juntas de freguesia, assessores de governadores civis, trabalhadores de museus e palácios nacionais, profissionais de turismo, homens e mulheres que adquiriram conhecimentos e competências e as viram certificadas, criando com isso um ambiente e uma cultura de grande auto-estima, de iniciativa, de abertura ao novo e, sobretudo, de gestão e crença em aprender, saber mais e possuir o respectivo certificado.»
Finalmente, a resposta que atrás se disse ficar para o final. No exame temático que a OCDE realizou à política de educação e formação de adultos em Portugal, é referido que «o modelo e as práticas da ANEFA são profundamente inovadoras, operando uma inversão da perspectiva em relação a alguns pressupostos e algumas práticas comodistas e burocráticas habituais, demonstrando que, no quadro da Administração Pública, é possível conjugar o trabalho de departamentos de Estado, habitualmente fechados no seu casulo burocrático, com o trabalho de instituições da sociedade civil, as mais diversas, dinamizando parcerias, responsabilizando indivíduos e associações, partilhando objectivos e entusiasmos, e tudo isso com uma enorme coerência, com coordenação e profissionalismo, fácil de verificar nos resultados alcançados em tão pouco tempo e a um ritmo muito pouco comum». E pronto.

Márcia Trigo fez toda a sua carreira ligada à educação, à formação e ao desenvolvimento. Iniciou a actividade profissional como docente do ensino básico, na cidade do Porto. Teve uma longa passagem por Moçambique, onde foi sub-inspectora e inspectora-coordenadora da educação, sempre com funções pedagógicas, tendo sido a primeira mulher a desempenhar tal função após concurso de provas públicas: de Pedagogia, Psicologia, Didácticas, História da Educação, Legislação Escolar e Práticas Pedagógicas. Regressou a Portugal em 1975, assumindo então as funções de técnica superior e dirigente do Ministério da Educação, sendo, sucessivamente, correspondente em Portugal do centro de formação da Organização Internacional do Trabalho (OIT), directora nacional dos serviços de formação profissional do Instituto de Emprego e Formação Profissional (IEFP), presidente da Comissão Nacional de Aprendizagem (CNA), directora-geral da COPRAI (Associação Industrial Portuguesa, AIP); presidente da Comissão Inter-ministerial do Programa «Educação para Todos» e presidente da direcção da Agência Nacional para a Educação e a Formação de Adultos (ANEFA). É licenciada em «História», tem o curso superior de «Ciências Pedagógicas», uma pós-graduação em «New Methods for Vocational Education, Research and Evaluation», pela Ohio States University (Estados Unidos), e é mestre em «Gestão do Desenvolvimento e Cooperação Internacional». Lecciona actualmente na Universidade Autónoma de Lisboa (UAL), onde é coordenadora científica de dois MBAs Executivos da Escola de Gestão & Negócios (EG&N), depois de durante alguns anos ter sido a directora de toda a business school.

Mediterrâneo RH (8)

Mesmo «de dentro» do Mediterrâneo, o representante de Chipre; participou no projecto «Ágora RH» (explicação do projecto no post 1 sobre este tema) como observador.

Artemis Artemiou (Chipre)
«Há muitas questões políticas que é preciso resolver.»

Artemis Artemiou é o presidente da Associação Cipriota de Recursos Humanos (CyHRMA). Trabalha no Banco de Chipre, na Divisão de Recursos Humanos, onde é responsável de formação e desenvolvimento.
O que é que me pode dizer da associação de profissionais de recursos humanos do seu país?
A associação representa os profissionais de recursos humanos em Chipre, incluindo formadores, especialistas em relações laborais e industriais, membros de sindicatos… Temos cerca de 430 membros individuais e 15 das maiores organizações de Chipre como membros colectivos.
Está a falar-me da parte sul da Ilha, a parte grega?
Sim,
É a parte maior?
Sim, e a mais avançada. Temos alguma cooperação com os turcos cipriotas, com os profissionais de recursos humanos dessa parte, mas eles não têm uma associação organizada. Conhecemo-los e falamos com eles.
Chipre é um país em que…
É um país em que a maioria da população é composta por gregos cipriotas, de nacionalidade cipriota; cerca de 82% falam grego, e 18% falam turco.
Então, a parte turca da ilha é uma espécie de outro país?
Não, toda a ilha é um país independente. O que acontece é que houve problemas em 1974 e a Turquia invadia militarmente a parte norte. A população estava misturada por todo o lado. Depois da invasão, os turcos cipriotas foram para norte e os gregos cipriotas foram para sul. O governo é para todo o Chipre; na década de 1980, quiseram criar um estado separado no norte, disseram «temos o nosso governo», ou seja, quiseram fazer um outro pequeno estado, mas ninguém o reconhece. A situação está assim. Isto cria alguns problemas, para os quais não vejo solução.
Que tipo de empresas é que há na parte norte da ilha?
Empresas não muito desenvolvidas. A maior parte das grandes empresas está no sul. Os grandes bancos…
A vossa associação tem membros do norte?
Não. No norte existe uma espécie de associação, mas é muito pequena e não está desenvolvida. Falamos com eles, cooperamos nalguns estudos.
Ou seja, os problemas políticos acabam por afectar tudo?

Sim, e também a nossa cooperação com os turcos cipriotas. É difícil… Nem há ligação telefónica directa. Ir ao norte tem que se lhe diga, é preciso passar a linha de divisão, o check point, tipo aquele que havia em Berlim no tempo das duas Alemanhas. Do lado norte revistam tudo, do lado sul a mesma coisa; é como ir a outro país.
E o que é que acha que vai acontecer no futuro?
Como disse, não vejo uma solução, nem como poderão encontrá-la. Talvez as coisas passassem por uma federação, como a Suiça, mas são 900.000 pessoas; vai-se fazer uma federação com 900.000 pessoas…
Você está aqui a participar como observador num projecto que tem a ver com o Mediterrâneo. É um projecto em que parece existir uma grande cooperação. Não lhe parece que os problemas vêm sempre das confusões dos políticos?
O projecto integra a parte ocidental do Mediterrâneo, e é preciso trabalhar com todo o Mediterrâneo para ver como as coisas funcionam. Este espaço tem muitos problemas; há o conflito entre Israel e a Palestina, há a situação no Líbano, o problema da Turquia com Chipre e com a Grécia, depois a Macedónia em relação à qual a Grécia coloca problemas… Há muitas questões políticas que é preciso resolver, questões em relação às quais se deve ter novas perspectivas. Mas este projecto é muito, muito importante. Porque nós queremos saber o que se passa no Mediterrâneo. Não quer dizer que seja um espaço homogéneo, e é preciso ver as diferenças. A maneira como o projecto tem sido desenvolvido é interessante, porque há diversos contributos, dá-se a conhecer as melhores práticas de alguns países.
Vocês, para já, são apenas observadores...
Sim. Fomos convidados para isso, e esperamos no futuro participar plenamente. Os resultados, de certeza, serão úteis para o meu país.
Sei que viveu nos Estados Unidos…
Sim, durante oito anos, e estudei em Inglaterra.
Que contributo pode resultar dessas suas experiências para um pequeno país como Chipre?
Bom, em Chipre, ao nível das empresas, o modo de trabalhar é claramente europeu. Refiro-me aos gregos cipriotas, e antes da invasão era também assim em relação aos turcos cipriotas. As nossas empresas têm uma gestão como as da Europa ocidental.

Uma história exemplar

Creio que devem ser poucas as pessoas em Portugal que não ouviram já falar do Paulinho, o técnico de equipamentos do Sporting que a cada golo da equipa aparece invariavelmente a abraçar o treinador Paulo Bento. Em tempos escrevi a história da sua contratação, que me foi contada pelo meu amigo Carlos Antunes, precisamente um dos seus protagonistas.

A contratação do Paulinho

Carlos Antunes, um homem com uma longa passagem pela gestão de recursos humanos quer em instituições privadas quer públicas, passou também pela gestão de recursos humanos de um dos principais clubes do futebol português, o Sporting. Quando desafiado a contar uma história ligada à gestão das pessoas no mundo do pontapé na bola, lembrou-se da contratação do Paulinho.

Talvez desse logo para pensar na contratação do famoso Paulinho Cascavel, que ainda por cima chegou ao Sporting em 1987, aquando da passagem de Carlos Antunes pelo clube. Mas não. Atente-se no que conta Carlos Antunes…
«Na direcção presidida pelo já falecido Amado Freitas, o mandato de 1986 a 1988, um dos vogais, prestigiado sportinguista e meu particular amigo, Rogério Beatriz, convidou-me para o cargo de director de pessoal. O curioso é que embora sob essa designação, e tratando-se de um lugar não remunerado e exercido em part-time, se aproximava daquilo que muitos hoje defendem ser o verdadeiro papel do gestor de recursos humanos nas organizações, que é o de ser consultor das administrações e dos restantes directores na gestão dos respectivos recursos humanos. O que não admira, se pensarmos que aquela direcção foi também a primeira a tentar ensaiar um novo tipo de gestão profissional ao nível de um clube em Portugal, sem dependências de mecenas. Este convite naturalmente que me deixou feliz, uma vez que isso me proporcionava a possibilidade de colaborar com o meu clube de sempre. Costumo dizer na roda dos meus amigos que antes de ser português já era sportinguista... Isto deve ser entendido na perspectiva de alguém nascido em África, em Moçambique, nos anos 50 do século passado; o ideal sportinguista, bem como dos outros clubes portugueses, nomeadamente do Benfica, do Porto e do Belenenses, era vivido através dos relatos via Emissora Nacional ou das deslocações no defeso da temporada das principais equipas de futebol... Eram das bem poucas referências que nos ligavam à então denominada metrópole.»
Mas voltemos ao Paulinho. O Cascavel, chegado de Guimarães com o estatuto de melhor marcador do campeonato, haveria de repetir a façanha, sem que isso levasse o Sporting a conquistar o título de campeão de forma a interromper um longo jejum de meia dúzia de anos. Longo, dizia-se naquela altura, porque a verdade é que ninguém imaginava que ainda estavam para vir mais dois jejuns iguais, até ao ano 2000. Enfim, adiante... A verdade é que foi durante o mesmo mandato da chegada de Paulinho Cascavel a Alvalade que por lá aportou um outro Paulinho. Paulinho, apenas assim, sem apelido de cobra como complemento, tão pouco de lagarto, ou de qualquer outro bicho parecido (o que até nem seria caso de espantar, num futebol que tem assistido ao desfile de preciosidades como o Cobra propriamente dito ou até o Jacaré). O Paulinho apenas Paulinho haveria de se tornar conhecido não pelas façanhas no relvado (embora tenha acabado por protagonizar algumas), mas como técnico de equipamentos.

A grande contratação
Conta ainda Carlos Antunes... «Toda a gente ligada ao fenómeno do futebol conhece o Paulinho, o roupeiro. Hoje a designação parece ser a de técnico de equipamentos, mas esta questão da modificação das designações funcionais a que vamos assistindo é outro problema que não cabe aqui ser analisado. O Paulinho, o roupeiro da equipa principal de futebol do Sporting... Pode mesmo dizer-se que ele é o único elemento que ombreia em popularidade e mediatismo com os futebolistas, o que não acontece nas restantes equipas do nosso futebol. Haverá alguém capaz de se lembrar do nome do roupeiro do Benfica, ou do nome do roupeiro do Porto?»
Pouca gente, por certo. Assim como pouca gente conhece as circunstâncias em que se processou «a contratação do grande Paulinho». De novo Carlos Antunes... «No decurso da minha passagem pelo Sporting, fomos contactados, eu e a então chefe de secção de pessoal, Fernanda Simões, por uma instituição de deficientes no sentido de saber até que ponto poderíamos colaborar na recuperação de um dos seus alunos, cuja característica principal era a de que se tratava de alguém cuja referência e cujo modo de lhe fixar a atenção ter a ver unicamente com tudo o que se relacionava com o Sporting.»
E então, um belo dia...
«... apareceu-nos em Alvalade a responsável da instituição, acompanhada do Paulo Gama, que na altura, se bem me lembro, tinha 16 anos. Todos constatámos logo o ar de felicidade estampado no rosto do rapaz por se encontrar em Alvalade; era certamente a realização dos seus sonhos. A responsável da instituição queria que analisássemos em conjunto a questão, ou seja, estava vago o lugar de roupeiro da equipa de futebol dos juvenis. As funções eram arrumar os equipamentos provenientes da lavandaria, limpar e engraxar as botas, etc. Ficou logo acertada a contratação do rapaz para o lugar.»
Numa primeira fase, ainda que se deslocasse diariamente às instalações do clube, para a prestação dos serviços atrás referidos, o Paulinho continuou entregue aos cuidados da instituição, a quem de resto o Sporting pagava a remuneração da sua colaboração. «O que interessa relevar é que, na sequência dos traços psicológicos detectados e das tarefas que lhe foram dadas, o Paulinho revelou desde o início uma enorme motivação; e, certamente como consequência, uma enorme dedicação e um enorme profissionalismo no exercício do cargo. Isso permitiu-lhe, já muito tempo depois da minha saída, a promoção ao lugar de técnico de equipamentos da equipa de futebol profissional, com um estatuto que só ele possui em Portugal.»
Trata-se, sem dúvida, de um história feliz. «Uma história dos recursos humanos no futebol, em que foi possível, através do desporto e de um ideal, o de pertencer ao Sporting, proceder à recuperação integral de um deficiente. Uma pessoa que, para além de ter demonstrado capacidade para o exercício de uma profissão, superou através dela o essencial da sua deficiência, tornando-se, e isto é o mais importante, autónomo, não dependente, e plenamente integrado na sociedade.»
Ninguém duvida, com toda a certeza, de que foi uma grande contratação. Quanto ao Paulinho goleador, referido no início, ao que se sabe tornou-se fazendeiro, criador de gado. No Brasil, no lugar onde nasceu, a cidade de Cascavel.

Carlos Antunes é licenciado em «Direito» pela Faculdade de Direito de Lisboa e pós-graduado em «Políticas de Desenvolvimento e Gestão de Recursos Humanos (pela UAL) e em «Marketing Público e e-Government» (pelo ISCEM). Iniciou a actividade profissional em 1974, como técnico do Gabinete de Relações de Trabalho do Ministério dos Transportes e Comunicações, tendo exercido até 1982 diversas funções na Administração Pública (nomeadamente as de adjunto do secretário de Estado dos transportes e do ministro da República dos Açores) e de gestão na área dos Recursos Humanos em organismos públicos. Transitou depois para o sector privado, onde exerceu as funções de director de pessoal da Hidroeléctrica de Cahora Bassa (de 1982 a 1996) e de director de recursos humanos do Instituto das Comunicações de Portugal (ICP, depois ANACOM; de 1997 a 2002). Actualmente é quadro superior no Ministério do Trabalho e da Solidariedade Social. Mantém um blog denominado «Choachibata».

Mediterrâneo RH (7)

Um entrevistado de fora do espaço do Mediterrâneo, ainda do projecto «Ágora RH» (explicação do projecto no post 1 sobre este tema). É do Senegal…

Alioune Faye (Senegal)
«Um pouco de calor em casa pode ser a felicidade.»

Alioune Faye, secretário-geral da Associação Nacional de Directores e Chefes de Pessoal (ANDCP) do Senegal, é também vice-presidente da Federação Africana de Recursos Humanos (AFDIP). Trabalhou numa empresa durante 15 anos, tendo saído em finais de 2005 para, como diz, «alargar horizontes»; dedicou-se à formação, acabando por criar um centro de desenvolvimento profissional onde organiza acções de formação, sobretudo ligadas a gestão de recursos humanos, e através do qual acompanha boa parte do que se faz nesta área no Senegal.
O senhor é vice-presidente da Federação Africana de Recursos Humanos, a AFDIP…
Sim, exactamente. O Senegal é um dos membros fundadores dessa federação, uma federação de formadores e directores de pessoal; fundámo-la com Marrocos, a Tunísia e a Costa do Marfim. Eu sou vice-presidente. A presidência é rotativa; actualmente é a Tunísia que preside, na pessoa da senhora Zeyneb Attya Mahjoub. Ela organizou a terceira edição das «Jornadas Africanas de Recursos Humanos», e agora é o Senegal a organizar a quarta edição [já se realizou entretanto]; nessa altura, a presidência passará para um senegalês.
Não têm contacto com os países africanos de expressão portuguesa?
Ainda não houve contactos. Mas gostaríamos que houvesse proximidade em relação a Cabo Verde, Guiné-Bissau…
E em relação a Angola e Moçambique?
Bem, existia o problema da guerra, e além disso estão mais longe da nossa zona de influência. Gostaríamos que viessem ter connosco, mas não sabemos se eles vão trabalhar mais com a África do Sul.
Que ligação é que o Senegal tem com o Mediterrâneo?
Há pontos de vista comuns em matéria de recursos humanos. Eu estudei no sistema francês, devido à presença francesa no Senegal. Tivemos a independência em 1960. A minha forma de pensar, os meus comportamentos, tudo é francês. Como acontece, por exemplo com os argelinos, apesar da guerra de libertação. Esta é, se quiser, uma aproximação. Um segundo aspecto tem a ver com o facto de partilharmos muitas coisas coma a religião, o facto de certos países mediterrânicos pertencerem a África e serem nosso vizinhos; há como que uma ponte entre a África sub-sahariana e o Mediterrâneo. Fui convidado para colaborar com o projecto para dar um ponto de vista africano; pode ser que no futuro até possamos, os senegaleses, participar mais activamente.
O que pensa das barreiras que existem no Mediterrâneo em relação às pessoas? Ou antes, o que pensa do facto de ser possível passar da Europa para África e não o contrário?
Isso faz com que seja necessário criar um mundo um pouco mais equilibrado, onde a riqueza seja partilhada de forma justa, onde não haja lugar para a pobreza… Uma pobreza que é rejeitada pelos ricos, que é a realidade de hoje, porque os países ricos não querem a população dos países pobres, e não têm dúvidas acera disso. É algo que temos de rever, para que haja uma nova atitude, uma nova posição, e seja regulado este problema económico.
Mesmo a Europa sendo composta maioritariamente por países ricos, vê alguma diferença na atitude que tem em relação aos pobres, comparando com os Estados Unidos?
Os comportamentos são os mesmos; há uma fronteira e não se pode entrar. Nos Estados Unidos se se entra é-se perseguido, na Europa a mesma coisa. Mas é preciso dizer que a atitude dos Estados Unidos em relação aos países emergente, pobres, ainda revela muitos tiques de imperialismo.
Que a Europa não mostra?
Sim, a Europa gere o seu espaço, criou um espaço para se construir, para conseguir fazer face aos Estado Unidos; eles têm mais meia centena de estados, aquilo é imenso, por isso é preciso outro espaço assim grande, poderoso em termos económicos, industriais e sociais, para fazer face aos Estados Unidos. A verdade é que hoje os países africanos são bem acolhidos pela China…
Então, destaca três grandes espaços, Estados Unidos, Europa e China, ou melhor, o oriente?
Exactamente.
Qual é o papel do oriente?
Olhe, actualmente, em Dakar, temos a ‘chinatown’. Os chineses estão a sair. A mundialização já não tem fronteiras.
E o que é que África pode fazer em tempos de mundialização, a que também chamam globalização?
Em África não há produção industrial. É tudo importado. E como os chineses fazem produtos a baixo preço, embora a qualidade por vezes seja baixa, há outro nível de desenvolvimento, e as pessoas ficam satisfeitas com isso. É a felicidade de ter uma casa com ecrãs gigantes nos quartos, com tudo o que há de novas tecnologias, num pequeno bairro, com vista agradável. Bom, a felicidade é muito relativa. Não é preciso ter grandes coisas para ser feliz, um pouco de calor em casa pode ser a felicidade.
Qual é o futuro de África? A África sub-sahariana…
A África negra?
Sim.
O continente é muito rico. As novas gerações devem mostrar que África será um continente com futuro; conquistando mercados, impondo as suas matérias-primas, porque hoje há défice nas trocas. Mas é preciso que tenhamos um pouco mais de visibilidade, de apoio, para corrigir este desequilíbrio em termos das trocas. Nessa altura as coisas estarão bem, porque África é rica, do ponto de vista do subsolo, e socialmente também.
E que opinião tem sobre os políticos africanos?
Tem havido uma evolução. Os de hoje já não são como os da década de 1960. Porque a democracia vai-se instalando pouco a pouco, nalguns casos de forma duradoura. No Senegal, tivemos uma transição pacífica. O Benin também teve. Cada vez mais os países africanos estão em vias de ter uma nova visão da democracia. Comportam-se melhor a esse nível. E no plano dos direitos humanos a mesma coisa. Acredito que África se distinguirá. Sem guerras tribais, de secessão.
Sabe que nos países de expressão portuguesa há muita corrupção? No caso de Angola é endémica, com o povo pobre e os políticos ricos.
Se for ao Senegal verá que não há riqueza a partilhar… O problema é que onde há petróleo e diamantes há conflitos, uns internos e outros que vêm do exterior, do imperialismo. Connosco não há esse problema; é verdade que os políticos vão enriquecendo, mas enfim, não há muita riqueza para partilhar, o que há mais para partilhar é pobreza. Mas nos países com muitos recursos naturais é lamentável que aconteça tanta corrupção.
Concluo que está satisfeito com os seus políticos…
Isso aí depende sempre do lado em que se está. Há os governantes e os opositores. Uns a dizerem uma coisa, outros a dizerem outra.
Mas, em geral, os políticos do seu país são gente séria?
É difícil dizer se o governo é sério ou não.
Há corrupção?
Bom. Corrupção há em todo o mundo.
A comunicação social é livre?
A comunicação social é extremamente livre no Senegal, a de cariz político, a de cariz económico, etc.
Os jornais, por exemplo?
Sim, tudo. Não temos problemas a esse nível no Senegal. O que falta é um pouco de formação, de partilha de informação; precisamos de comunicar melhor, para que todos tenhamos o mesmo valor. É algo para fazer de uma forma suave, lentamente, par que possa dar frutos.

As empresas e o futebol

Em tempos entrevistei Filipe Soares Franco (trabalho feito em conjunto com a jornalista Ana Leonor Martins). Foi em Abril do ano passado, para a revista «Pessoal». Filipe Soares Franco tinha-se demitido da presidência do Sporting e aguardava pelos resultados das eleições que iram decorrer dentro de poucos dias. Para ver se voltava a presidente. Voltou, como se sabe. Aqui fica a entrevista, misturando empresas com futebol.

Filipe Soares Franco
A notoriedade nem sempre positiva

Com uma carreira empresarial de quase três décadas, iniciada logo depois de terminado o curso de Gestão, e com algumas passagens pelo futebol, Filipe Soares Franco assumiu um enorme protagonismo desde que substituiu António Dias da Cunha na presidência do Sporting, e sobretudo desde as propostas relacionadas com o património do clube que o levaram inclusive a pedir a demissão, com a consequente convocação de eleições. Confissões de um líder que se desmultiplica entre o mundo dos negócios e o mundo do futebol, e que acha importante realçar que a notoriedade proporcionada por este último «nem sempre é positiva».

Esta entrevista foi feita poucos dias antes das eleições antecipadas para a presidência do Sporting, às quais Filipe Soares Franco se apresentou como candidato – a foto ao lado foi tirada poucas horas depois do anúncio oficial da candidatura, em conferência de imprensa (Filipe Soares Franco aparece na sede de uma das empresas a que preside, a construtora OPCA, que tal como a sede do Sporting fica no Edifício Visconde de Alvalade, precisamente um dos tão falados «activos» que integravam o seu projecto de venda do património imobiliário do clube). O mundo empresarial e o mundo do futebol dominaram a conversa. Descubra a seguir alguns pontos de contacto entre os dois.

Com os cargos de topo que tem no mundo empresarial, em empresas com relevância nomeadamente em termos de actividade económica e de emprego, como avalia as suas responsabilidades de liderança?
Quanto mais elevada é a posição que assumimos numa organização, maior vai sendo a componente liderança e menor a componente técnica da nossa função. O meu papel nas organizações a que presido é, mais do que tudo, um papel de liderança de uma equipa de pessoas que assumem um objectivo comum e que trabalham em conjunto todos os dias para o atingir. Escolher as pessoas certas, fornecer-lhes uma visão, motivá-las para uma missão, acompanhá-las, avaliá-las e recompensá-las são, para mim, os principais papéis de um líder de uma equipa.
Sente que o papel do líder, numa empresa, pode ter mudado nos últimos anos? Por exemplo, como vê novos factores como a globalização, a concorrência acrescida, as pressões ambientais, a responsabilidade social, a ética empresarial ou a importância que cada vez mais se reconhece ao capital humano para o sucesso de uma organização?
Na minha opinião, o papel de líder tem-se mantido no essencial. O que está a mudar muito é o papel do gestor. Os factores que referem – e que são de enorme importância – estão a ter um forte impacto no papel do gestor actual. A complexidade no mundo empresarial e as novas exigências da sociedade em que vivemos tornaram a gestão empresarial extremamente complicada. Estas dificuldades só podem ser ultrapassadas através do trabalho em equipa de profissionais com competências multidisciplinares, o que veio dar ainda mais valor à capacidade de liderar equipas. Hoje, seja qual for o sector de actividade, é impensável conseguir ter sucesso individualmente. Só com pessoas talentosas, a trabalharem em equipa e focalizadas num objectivo comum, é possível responder aos desafios que vão surgindo.
No caso particular de uma das empresas, a OPCA, a cujo Conselho de Administração preside, que mudanças realça em termos do que é pedido ao seu máximo responsável?
A OPCA situa-se num sector de actividade que tem vindo a passar por momentos muitos difíceis nos últimos anos. Basta dizer que desde há cinco anos que o mercado de construção civil e obras públicas tem vindo a decrescer de ano para ano. Felizmente, a OPCA tem vindo a ultrapassar estes anos com bastante sucesso, o que se deve, entre outras razões, ao facto de termos implementado medidas de gestão das pessoas que passam por um grande rigor, por um lado, mas também por um forte investimento no nosso capital humano. O posicionamento estratégico e o modelo de negócio que definimos para a OPCA passa por ter pessoas cada vez mais qualificadas e isso exige um estilo de gestão e liderança que não pode ser o que era tradicional no sector.
E quanto a mudanças em relação aos colaboradores em geral?
As dificuldades de um mercado cada vez mais competitivo levam a que as pessoas necessitem de reforçar permanentemente as competências que já têm e também a adquirir novas competências, mais rapidamente do que a concorrência.
Quais são as principais preocupações na definição da política de recursos humanos da empresa? E que importância atribui a essa política dentro da empresa?
Como já se percebeu das minhas palavras anteriores, atribuo uma enorme importância à gestão das pessoas. A OPCA fez uma grande investimento nesta área ao recrutar e integrar na sua Comissão Executiva um dos mais conceituados profissionais desta área, José Bancaleiro [entretanto saiu para o Banco Finantia], que tem vindo a desenvolver de raiz um processo integrado de gestão do capital humano, cujos resultados já começam a aparecer. Está a ser criada uma nova cultura, a que chamamos «SerOPCA» e cujos pilares são o envolvimento e o desenvolvimento das pessoas e a contribuição para o negócio – objectivos ambiciosos. Toda a politica de recursos humanos tem que estar integrada e contribuir para os objectivos estratégicos da empresa.
Nos últimos anos, alguns dos líderes empresariais têm-se tornado figuras conhecidas junto do grande público, muito à custa do facto de a economia também marcar a agenda da comunicação social. No entanto, esse mediatismo raramente ultrapassa o de líderes políticos ou desportivos, nomeadamente do futebol. Tendo em conta até a sua experiência pessoal, como explica esta situação?
Não concordo com a afirmação. Existem muitos líderes empresariais que são tão ou mais conhecidos do grande público que os que estão ligados á politica ou ao futebol. O futebol, sendo um grande espectáculo, é por natureza uma área em que existe muita exposição e, consequentemente, há uma grande notoriedade. É importante realçar que esta notoriedade nem sempre é positiva. São conhecidos casos de pessoas que foram muito prejudicadas profissionalmente por essa exposição mediática. Em contrapartida, não conheço casos em que a exposição mediática dada pelo futebol tenha trazido grandes vantagens a nível empresarial.
Se o futebol não tivesse passado pelas transformações por que tem vindo a passar, nomeadamente com o aparecimento das sociedades anónimas desportivas (SAD), a gestão profissional e outras situações que o colocam mais perto do mundo empresarial, o senhor teria alguma vez assumido o protagonismo que assumiu?
Não sei. Como já disse, a minha ligação ao Sporting tem mais razões emocionais – razões do coração – do que racionais. De qualquer forma, acho que os clubes de futebol não sobrevivem se não tiverem uma gestão profissional, e esse é o meu ambiente.
Tem sido frequente o aparecimento de figuras associadas a um certo populismo que são vistas como a salvação de um determinado clube. Já a a emergência da sua figura como muito importante para o futuro de um clube é justificada por algumas pessoas com a referência a outros factores, como a credibilidade ou a capacidade de gestão. Pode-se dizer que o seu caso é uma excepção, ou é possível encontrar outros?
Não conheço em profundidade os outros para dar uma resposta devidamente fundamentada. No caso do Sporting, é evidente que a solução não passa por salvadores milagrosos, mas sim por medidas de gestão bem planeadas, implementadas e controladas.
Passará por casos como o seu a liderança dos clubes profissionais de futebol?
Não sei. Cada caso é um caso.
O que é que se pode levar do mundo das empresas para o futebol em termos de gestão das pessoas?
Muita coisa. Penso que o mundo do futebol tem muito a ganhar com o rigor e o profissionalismo na gestão do capital humano que existe em algumas empresas. Isto não significa que o que se faz nas empresas possa ser aplicado directamente ao mundo do desporto. Existe um conjunto de factores específicos que desaconselham a «adopção» mas aconselham a «adaptação». Estou certo de que as empresas também tinham a ganhar se olhassem para algumas experiências que têm acontecido nos clubes desportivos como uma fonte de aprendizagem.
Como acha que se pode compatibilizar com esse universo – o do futebol –, onde impera o factor emocional, a racionalidade tradicionalmente associada aos contextos empresariais?
Esse é um dos factores específicos que caracteriza o mundo dos clubes que tem de ser tido em conta. De qualquer forma, hoje na gestão sabe-se que a emocionalidade e a racionalidade não existem uma sem a outra. Provavelmente, existe mais emocionalidade nas empresas do que aquilo que julgamos e também mais racionalidade nos clubes do que aquela que parece existir numa primeira análise.
Por falar em factor emocional, como são tidos em consideração em termos da gestão das empresas a que está ligado? O futebol, por exemplo, ensinou-lhe alguma coisa nessa área?
O factor emocional sempre esteve presente na minha vida pessoal e profissional. O futebol, quando muito, reforçou a importância desse factor em determinados contextos.
Um ponto de contacto entre o futebol – ou falando até em termos mais amplos, o desporto – e o mundo empresarial tem sido precisamente a importação de alguns conceitos para a gestão das organizações, ligados nomeadamente à motivação, à liderança, ao trabalho em equipa – acabou até de referir que as empresas ganhariam se olhassem para experiências de clubes desportivos como uma fonte de aprendizagem. Esta ideia sempre foi algo natural para si, que desde há muito conhece os dois campos, ou houve um momento particular em que como líder empresarial e apercebeu disso?
Como gestor e como empresário sempre tive consciência dos factores referidos. A minha experiência como dirigente desportivo veio reforçar alguns desses aspectos, em especial o da importância do trabalho em equipa. Os talentos individuais são importantes, mas são as equipas que ganham os jogos.
Com a sua experiência de liderança de projectos empresariais e de um projecto desportivo como o do Sporting – depois da saída de António Dias da Cunha –, como explica o que é o sucesso em cada um dos casos?
O sucesso passa em ambos os casos, essencialmente, por definir objectivos ambiciosos e atingi-los.
Tem consciência de que o futuro de um líder no desporto, e neste caso particular no futebol, é sempre incerto? E no mundo das empresas?
É incerto em ambos os casos, mas mais no caso do futebol.
Quando não estiver no mundo do futebol, ainda o veremos no mundo das empresas?
Espero que sim. É pelo menos essa a minha intenção.

Filipe Soares Franco (n. Lisboa, 1953) é licenciado em «Gestão de Empresas» pela Universidade Católica Portuguesa. Desde que concluiu o curso, em 1979, foi sucessivamente administrador do Grupo Vista Alegre, administrador-delegado e director-geral do Grupo Terrazul SGPS, vice-presidente da Ameritech International Portugal e administrador da Gil Y Carvajal & Gras Savoye. Actualmente, é presidente do Conselho de Administração da OPCA – Obras Públicas e Cimento Armado SA, presidente do Conselho de Administração da Saibrais (filial portuguesa do grupo francês DAM – Denain Anzin Minéraux SA), administrador da Pinto Basto SGPS, presidente da Associação Nacional de Empreiteiros de Obras Públicas (ANEOP) e presidente do Conselho de Administração de Aleluia Cerâmicas SA. A presidência do Sporting Clube de Portugal, após a demissão de António Dias da Cunha em Outubro de 2005, tornou-o um dos líderes portugueses mais mediáticos.

Edição de Maio

Revista «Pessoal» de Maio, o número 57. O alto-comissário para a Imigração e Minorias Étnicas, Rui Marques, é a figura de capa (há uma entrevista com ele, bem grande, por sinal). O meu editorial está já aqui abaixo. (clicar na imagem para aumentar)

As coisas pela positiva
Este título é roubado. Roubei-o a mim próprio, de um dos habituais posts que coloco num dos meus blogs. Aí, costumo escrever uma pequena nota depois de cada jogo do Sporting. Há pouco tempo, a seguir à vitória em casa do Porto, o título do meu post era este, e no post propriamente dito desenvolvia a ideia, esquecendo as embirrações com dois ou três jogadores da equipa que considero bastante maus. A vitória (no momento em que escrevo não se sabe nada, com o Sporting de visita ao Benfica e a quatro pontos do Porto) pode não ter valido de muito, mas eu na altura preferi pensar que poderia valer tudo, até o campeonato. E ver as coisas pela positiva.
Não cheguei a essa conclusão naquele momento, depois do fantástico pontapé que deixou os jogadores do Porto presumo que sem saberem bem o que dizer. Claro que não foi isso. Mas esse momento juntou-se a muitos outros que me têm feito pensar em dar importância às coisas boas, muita importância, pondo as más de lado sempre que possível.
Uma vez, num artigo – e creio que aqui já referi o caso – contei algo que me aconteceu no primeiro emprego após ter acabado o curso. Foi num banco. Fui atropelado junto à porta da sede, quando numa manhã ia a entrar, e os bombeiros levaram-me inconsciente para o hospital; a minha família vivia longe e no posto da polícia da zona não havia possibilidade de fazer chamadas interurbanas (e os telemóveis estavam apenas a aparecer). A custo, um dos agentes conseguiu que do departamento de recursos humanos fizessem a chamada; foi a única colaboração que tive do banco. Acabei por recuperar ao fim de 15 dias. Voltei ao banco para dizer que não queria lá continuar.
Uma amiga, comentando o artigo, contou um caso que ia quase dar ao mesmo. Escreveu assim... «Aconteceu-me algo parecido num banco onde trabalhei. No fim de um extenuante dia de trabalho – em ‘stress’ provocado por uma decisão incorrecta da chefe do departamento e com prazos para o Banco de Portugal, que já tinha avisado que iria impor coimas à instituição se não reportássemos naquele dia, por volta da meia-noite, sem ter jantado, tive o primeiro episódio de desmaio da minha vida. Perante isto, uns colegas ajudaram-me e trouxeram-me um iogurte perdido no frigorífico para me reanimar e a chefe perguntou se eu já estava melhor. De seguida continuei a trabalhar até à uma da manhã. Ninguém se ofereceu para me levar a casa, ninguém me mandou imediatamente para casa, e foi pelas minhas próprias pernas que o fiz, apanhando um táxi que ninguém me pagou. No outro dia lá estava de novo às nove da manhã. A partir desse dia, enviei currículos e auto-propostas como uma maluca e jurei a mim mesma que nunca mais trabalharia numa instituição onde houvesse tão pouco respeito pelo género humano. Em pouco tempo estava a trabalhar noutro lado.»
A minha ideia sobre o mundo das empresas sempre foi mais para casos como estes dois. Mas ultimamente tenho procurado ver as coisas pela positiva. Tanto que já dou comigo a pensar que as excepções não são as coisas boas mas os casos de instituições idiotas e de gente atrasada como os dois bancos atrás referidos. Penso que há empresas onde verdadeiramente se pode dizer que é bom trabalhar. Talvez por isso tenha trazido essa ideia para o dossier que ocupa boa parte da presente edição. A de que há boas empresas para se trabalhar. Uma ideia que, curiosamente, fica bem ao lado das que defende Rui Marques, o alto-comissário para a Imigração e Minorias Étnicas, numa longa entrevista. É com ele que fazemos a capa.

Mediterrâneo RH (6)

Mais uma entrevista do projecto «Ágora RH» (explicação do projecto no post 1 sobre este tema). Um vizinho, o representante de Espanha…

Juan José Alvarez (Espanha)
«Os povos andam sempre à frente dos políticos.»

Juan José Alvarez, docente universitário, é membro da Associación Española de Dirección de Personal (AEDIPE). Trabalhou na Telefónica durante 25 anos, na área de recursos humanos, nomeadamente ligado à formação de quadros, tendo também nessa área participado em inúmeros projectos internacionais, nomeadamente de empresas de telecomunicações.
O Mar Mediterrâneo é mais um espaço de encontro ou uma fronteira?
Para nós, latinos, os que estamos em Espanha, em Portugal, em Itália, a emigração tão rápida como está a acontecer é um problema. A emigração é inevitável; a França teve muita emigração, a Inglaterra, muitos países. Em Espanha, e em parte em Portugal, em muito pouco tempo mudámos, deixámos de ser países que enviam emigrantes para passarmos a ser países que recebem imigrantes; ora, quando isto acontece a um ritmo tão forte traz problemas sérios. Em muito pouco tempo, chegaram a Espanha quase três milhões de pessoas. E a Espanha, pela situação económica, pode mais ou menos ir gerindo as coisas, mas as repercussões sociais, políticas e culturais são problemáticas. Um país não assimila de repente gente de outras culturas, por isso eu vejo o futuro como problemático. Isto por um lado. Por outro, a Europa, tendo a Espanha mesmo em frente de África – um pouco como acontece com Portugal –, acaba por ser o el dorado, o sonho, o desenvolvimento. E nessa medida há que ser compreensivo… Por muitas barreiras que se coloquem, o problema da emigração não se vai resolver, não é por aí.
Para que se fazem projectos como o «Ágora RH»?
Bom, há que conviver. É liquido que temos que conviver, que comunicar, que conhecer as diversas culturas. Há que dialogar, relacionar-se… Todos estes eventos, a meu ver, são importantes. Os países ribereños do Mediterrâneo, da ribera do Mediterrâneo, devem encontrar-se. Creio que este é um bom caminho para encontrar um espaço comum de diálogo, e dessa forma procurar solucionar problemas que nos afectam a todos.
Há muito mais comunicação entre as pessoas das empresas, e também das universidades de todos esses países, do que entre políticos. Por que é que isso acontece?
Os povos andam sempre à frente dos políticos. É um facto, a História nunca se moveu por decisões políticas, os políticos vão atrás. As leis só solucionam o que já dura de antes. A política tenta solucionar problemas que já estão na rua. O que afecta os povos, isso os políticos vão lá, com as leis. Neste caso, o discurso político está a mudar. Fala-se em criar um espaço novo, a partir da Cimeira de Barcelona…
Em 2010...
Pois, e isso pode querer dizer algo. Mas é necessário que os povos se conheçam, que rompam clichés, estereótipos, que falem, que se saúdem, e sem estarem à espera dos políticos. Aqui há um começo, uma base, algo que depois pode ser sancionado, aprovado no campo da política.
Neste espaço do Mediterrâneo, o nível de desenvolvimento dos países é muito diferente. Se compararmos a Europa com o Magreb… Isto poderá mudar alguma vez?
Diz-se muito, na área dos recursos humanos e da formação – e eu estou nessa área –, diz-se que a formação é a pedra de toque para qualquer sociedade. Todas as mudanças chegam pela mente; se não se muda a mentalidade, não se muda nada. As grandes mudanças são as que nascem das ideias, com as pessoas, com o conhecimento. Fala-se muito de conhecimento; é o grande instrumento de transformação social. E aqui, neste projecto, vê-se a satisfação desta gente dos países mediterrânicos…
Como encara a Espanha a presença de Portugal no espaço do Mediterrâneo? Portugal que é um país sem um metro sequer de areia que toque o Mar Mediterrâneo?
Bom, eu sou sonhador… Acredito que a Península Ibérica devia estar muito mais unida. É certo que houve problemas históricos, e depois há a língua… Que não pensem os portugueses que eu não quero aprender português. Não, é que o português é mais difícil para mim, para entender, do que o francês, muito mais. Ler até leio, e consigo ver a RTP, mas entender… O que eu acho é que as relações entre Espanha e Portugal têm de avançar. Estou convencido de que seria preciso, provavelmente, uma união. A mim tanto se me dava que o governo estivesse em Madrid ou em Lisboa. Os problemas são semelhantes. Mesmo sem união, Portugal e Espanha deviam colaborar estreitamente em todos os assuntos.

Um perfil

Publiquei recentemente no portal «RHonline» uma entrevista com o consultor Pedro Martins. A propósito desta entrevista, recordei-me que dele escrevi um perfil em 2003 para a revista «Pessoal». Li o texto agora e procurei melhorar um ou outro pormenor da redacção da altura; pode ler-se a seguir…

Pedro Martins

O discreto guerrilheiro

Se fosse preciso matar o presidente da FIAT, Pedro Martins não ia de calças de ganga, nem de sandálias, nem com a barba por fazer. Ia de fatinho italiano, para conseguir passar a porta de algum hotel onde o homem se hospedasse. Também teria garrafa no mesmo bar que ele; supondo até que faria aí o serviço, quando a Polícia aparecesse o mais certo era prender um dos empregados, e Pedro Martins, sempre de fatinho italiano, nem estranharia se ouvisse um pedido de desculpas pelo transtorno.

Pedro Martins tem 48 anos [texto de 2003] e é consultor. Gosta de ser discreto, embora a falar não pareça muito. Mas já lá vamos... Primeiro a discrição, principalmente a que diz usar nas empresas, para não ser logo abatido. «Quando se trata de intervenção na área organizacional, nomeadamente a consultoria, um dos meus livros de referência é o ‘Manual do Guerrilheiro Urbano’, que recomendo com frequência quando dou aulas, seja em Portugal, seja no estrangeiro.» O autor não é nenhum tom-peters norte-americano, é Carlos Marighella, brasileiro, guerrilheiro urbano, terrorista durante a ditadura militar. «Assaltava bancos, matava políticos... Escreveu um manual para ensinar os seus pares a fazer intervenção social. Um dos ensinamentos que tirei vem num dos capítulos, a que ele chama ‘Camuflagem’, que diz praticamente isto: para matar o presidente da FIAT, não posso aparecer de calças de ganga, sandálias e barba por fazer; ando de fatinho italiano para poder entrar no hotel dele, tenho garrafa no mesmo bar que ele... Para se fazer intervenção organizacional, a primeira condição é a discrição. E isso é um dos muitos erros estratégicos dos chamados processos de mudança organizacional, que não passam de processos panfletários que as pessoas anunciam muito, fazendo T-shirts, indo correr, fazendo um jornal... E depois têm de chorar, fazem muito ‘oba oba’, para usar uma expressão brasileira, mas quando se espreme não há substância. Eu perfilho do que o Carlos Marigela diz, gosto da discrição. O consultor não se pode anunciar dentro da empresa como o líder da mudança. Automaticamente está abatido. Os bons processos de mudança são aqueles de que não se fala. Muita gente que faz processos de mudança por cá, se lesse o Carlos Marighella percebia.»

O guerrilheiro quando jovem
Mas como chegou Pedro Martins até aqui, para poder dizer estas coisas? Talvez o melhor seja começar pelo princípio, pelo dia primeiro de Maio de 1955. Pedro Martins nasce em Almada, filho de um sargento do exército e de mãe doméstica. Tudo corria dentro da normalidade anormal do Estado Novo até que, já no final da década de 1960, com 13 anos, o jovem Pedro é expulso do liceu. «É uma história interessante ouvida nos dias de hoje. O meu pai dava-me sempre um presente quando eu passava de ano. Era tradição. No segundo ano do liceu – na altura ainda não havia ciclo –, o prémio que pedi foi ter explicações de inglês, porque as revistas de pop e jazz eram todas em inglês e eu achava piada a conseguir compreender as letras das canções. Então, durante as férias, fui aprender inglês. Quando chegou o terceiro ano e se começava a aprender inglês no liceu, eu já sabia alguma coisa. Isso chocou muito a professora, que preferia que eu fosse virgem na matéria. Ela, de alguma forma, exerceu represálias por eu ter aprendido durante as férias. Obrigava-me a ir todos os dias fazer os trabalhos ao quadro, sempre na expectativa de me apanhar em falta. Eu revoltei-me muito contra isso, era uma criança... Um dia disse-lhe: ‘Olhe, vá à merda, porque eu sei inglês!’ Foi o suficiente para eu ser expulso. E quando se era expulso do liceu, naquela época, só se podia entrar no ciclo seguinte, de forma que tive de fazer o resto do terceiro ano, assim como o quarto e o quinto, num colégio particular. Só depois regressei ao liceu.»
Ia-se compondo assim o retrato do guerrilheiro quando jovem. Pedro e o Estado Novo… «Era o obscurantismo, parecia que não nascia o Sol, que a PIDE impedia. Acima de tudo, era um tempo ridículo. Nem guardo imagem de opressão, guardo do ridículo. Dois ou três exemplos.... Eu bem cedo tornei-me activista político, ligado ao Partido Socialista na clandestinidade. Saí já depois do 25 de Abril, em 1977… Mas ainda durante a ditadura havia uma coisa chamada Sociedade de Estudos e Documentação, um organismo que ficava na Avenida Duque d’Ávila que era praticamente o organismo do Partido Socialista na clandestinidade. Era muito curioso... Havia aspectos folclóricos, por isso digo que era um tempo ridículo. Havia colóquios e só dois jornais iam fotografar. O ‘República’, da oposição, que fotografava a mesa, e ‘A Época’, da PIDE, ou antes, controlado, que fotografava a assembleia... E era preciso ter licença de isqueiro, como se fosse uma arma, ter um atestado de boa conduta, tirado nas juntas de freguesia. Havia polícias à paisana… Se andasse sem licença, podia ir preso por posse de arma incendiária. Eu, por exemplo, fui chamado à PIDE porque encomendei um livro de Psicologia, de França, que tinha uma capa vermelha. O ‘pide’, que era absolutamente ignorante, perguntava-me por que é que eu tinha comprado um livro francês de capa vermelha. Dizia que só podia ser uma coisa subversiva.»
Já com ventos de liberdade a soprarem no país, por vezes até a altas velocidades, Pedro Martins atravessa o Tejo e chega ao ISPA, o Instituto Superior de Psicologia Aplicada. Mais problemas… O rapaz que haveria de inspirar-se no discreto Marigela teimava em contrariar a discrição. «Lembro-me da primeira aula, na Rua da Emenda, frente à sede do Partido Socialista, num edifício que não tinha janelas. Passávamos muito frio e a forma de tentar enganar o frio era comermos rebuçados, uma coisa de muitas calorias. Na primeira aula, perguntava-se aos alunos o que é que eles queriam ser, porque é que iam para lá, e na época só havia duas áreas, a de clínica e a pedagógica, porque a psicologia do trabalho tinha sido extinta com o 25 de Abril; considerava-se que era defender os interesses do patronato, e como a política dominante era a do MRPP aquilo tornava-se politicamente incorrecto. Quando tive de falar, disse que queria ser psicólogo social; foi a risada geral, um anfiteatro de 400 alunos, coitado do bimbo que não percebe que não há psicologia social… Houve um professor, um homem que me marcou para o resto da vida, Lourenço Tavares, que me perguntou, ‘mas se não há, como vai?’ E eu disse, ‘Não há , mas eu vou criar...’» Daí a três anos, Pedro Martins, pela Associação de Estudantes, estava no Conselho Pedagógico do ISPA. Votando minoritariamente, fez a proposta de criação do curso de Psicologia Social. «A força dominante da comissão de gestão era no sentido contrário, mas exercemos um ‘lobby’ directo junto do ministro…» Pedro Martins acabaria por pertencer à primeira turma de futuros psicólogos sociais, porque no quarto ano é que se tinha de optar por uma das áreas.
Entretanto, já trabalhava desde os 17 anos, a meias com a militância política. Primeiro foi produtor na Rádio Renascença, depois na RTP, de onde saiu em 1980, acabado o curso, directamente para consultor. «Sou da pré-história da RTP, ainda do tempo da televisão a preto e branco. Fui produtor e depois assistente de realização... E fui professor; convidaram-me para criar uma cadeira de produção e realização televisiva, que não havia no curso de Comunicação Social da Universidade Nova de Lisboa. Dos programas que produzi o que considero ter sido mais interessante foi ‘A Memória de um Povo’ – três anos e meio a produzir, calcorreando o país em busca de elementos etnográficos e antropológicos da cultura popular portuguesa, pelas aldeias... Desde cedo que me habituei a não estar em casa, como agora acontece na minha actividade de consultor. Na época, estávamos às vezes um mês fora, por exemplo à procura de um registo de uma canção em mirandês que só um velhote sabia... Mas também havia bimbalhada como agora, outro tipo de bimbalhada, variedades, o TV Clube, coisas com a Madalena Iglésias, a Maria de Lurdes Resende e com uma que cantava a música da Robialac, não me lembro do nome dela, mas sei que era a mulher do presidente da Robialac… Bimbalhada sempre houve e sempre vai haver.»
Saído do ISPA e da RTP, Pedro Martins aterra na Cegoc. O primeiro contacto profissional com a consultoria marca-o muito. Manuel Tavares da Silva, seu professor, agora já falecido, orienta-o no estágio; é o seu primeiro patrão, o do «primeiro salário». Marca-o a ele e a toda uma geração de psicólogos sociais. Pedro Martins fica apenas um ano na consultora e depois torna-se free-lancer em consultoria. «A minha empresa chamava-se Certo Modo. Por esses anos, ser consultor era quase o mesmo que hoje ser gay ou bailarino, ou coisa assim do género; era uma ave rara que tinha um estatuto de igualdade por gentileza, mas na realidade não tinha. Os clientes tinham muita dificuldade em pedir o que queriam, diziam sempre de certo modo isto, de certo modo aquilo...» A empresa dura três ou quatro anos. A HayGroup instala-se em Portugal e convida Pedro Martins para director. Estamos em 1990. Pedro Martins aceita e fecha a sua empresa, como lhe exigem. Fica seis anos, saindo para ajudar a instalar a William Mercer em Portugal. «Fui o primeiro director da empresa em Portugal. Éramos dois, eu em Recursos Humanos e o Frederico Machado Jorge em Benefícios…» Em 1998, sai e cria de novo uma empresa própria, a PM International Consulting.

Consultoria atípica
Agora, de novo com empresa própria, a ser consultado por terras da Europa e das Américas, com um Jaguar à porta de casa e tudo, Pedro Martins já pode fazer balanços. Sobre a passagem pelas gigantes da consultoria, por exemplo… O homem da discrição, de repente, deixa-a de lado e não poupa nas palavras. Assim... «Foi nelas que aprendi a ser consultor...» Mas o que faz, já agora, um director da William Mercer? «Tem de ganhar dinheiro, ganhar, ganhar, ganhar... Em 1998, o mais baixinho ganhava 200 contos. O mais alto, que era eu, ganhava 3.200» E como se pagava tudo isto? «O negócio da consultoria, eu falo de negócio, os clientes são principalmente multinacionais… Eu aprendi nessas empresas de consultoria muito e hoje aquilo que faço é exactamente o contrário do que elas fazem. Não há faculdades de consultoria, nem de gestão de recursos humanos. Nem de gestão há. Aprende-se fazendo. Através dessas empresas tive acesso a colegas extremamente qualificados e a clientes extremamente exigentes. Foi uma oportunidade de desenvolvimento pessoal que não teria noutra circunstância. A segunda pergunta, pagar a todos, explica porque faço o oposto delas agora. Não vem mal nenhum ao mundo que a consultoria seja um negócio, seria absurdo pensar em filantropia. O negócio das grandes… Você tem uma âncora, geralmente os partners, indivíduos experientes, qualificados, com prestígio no mercado, que asseguram a confiança do cliente e as fontes principais de desenvolvimento de trabalho que é a venda de projectos, a apresentação de relatórios, a discussão de pontos críticos, de divergências que possam existir… Mas onde as grandes multinacionais ganham dinheiro não é com os partners, é com o batalhão de juniores e middle consultants que têm salários baixos e, proporcionalmente, fees elevados. Isso gera mais-valias. Qualquer negócio que hoje seja exercido por uma multinacional tem de ter essa metodologia. Depois, é muito diagnóstico, muito diagnóstico, muitas vezes supérfluos, e a conclusão que um partner tira é aquela que tem como valor agregado do trabalho de consultoria.»
E na própria empresa, o que faz o admirador do guerrilheiro Marigela?
«Em 1997, fiz um survey aos clientes do mercado internacional, a perguntar se estavam satisfeitos com a consultoria que lhes era prestada, nomeadamente pela empresa a que eu pertencia, a William Mercer. A resposta foi clara: não, porque o custo/ benefício é baixo; queremos ter o partner aqui durante três ou quatro dias e ele está durante umas horas e não obstante temos de pagar a uma equipa de juniores que na prática agrega muito pouco valor; gostávamos de ter cá o partner três semanas e até pagaríamos o mesmo que pagamos para ter os juniores três meses. Então, criei a minha empresa, que tenta responder a este perfil. Não temos o conceito do senior com uma bateria de juniores, temos o conceito de uma bateria de seniores. Temos trabalhado basicamente em Portugal, Espanha, França, Alemanha, Argentina, Brasil, Peru… Com grandes empresas... EDP, Somague, Parque Expo, TMN, Grupo Luís Simões, isto por cá; lá fora, por exemplo no Brasil, a Bandeirante Energia, a Excelsior, a Volkswagen… Basicamente, o que fazemos é a redefinição de políticas e procedimentos de gestão de recursos humanos para aumentar a performance da empresa.»
É por tudo isto que o antigo produtor da RTP que calcorreava Portugal em busca da memória do povo calcorreia agora o mundo quase todo. «Procuro trazer sempre uma recordação que não seja aquela recordação turística, uma obra de arte, um artesanato mais antropológico…» E o que levaria de Portugal, se não fosse português? «O que caracteriza a nossa cultura é a morbidez, este faducho, este lamento, pobrezinhos mas honrados... Se fosse um consultor estrangeiro que viesse cá, levaria, de certeza, um xaile preto.»

»»» CAIXA
Por que é que se contam anedotas de consultores?
Pedro Martins… «É uma questão engraçada. Também contamos anedotas de alentejanos, de negros... Acho que só se faz humor com aquilo de que se gosta. O humor em si, em termos psicológicos, é um sinal de reconhecimento. Aquilo de que não gostamos, ignoramos. Há muitas razões para que se faça anedotas de consultores. Em primeiro lugar, eles são diferentes; não têm um emprego como os empregados, digamos assim, normais. Depois, são pessoas que se expõem muito, o que leva a que haja ridicularização. E há mais razões, já de natureza bastante negativa… Hoje em dia, consultor deixou de ser uma profissão para ser uma ausência de profissão. Quando comecei éramos 32 em Portugal, sabíamos os números de telefone uns dos outros… Agora são milhares, não há nenhum desempregado de colarinho branco que diga que está desempregado, diz que é consultor; o cliente, se não tiver um juízo crítico forte na contratação, arrisca-se a contratar um desempregado que leu um livro ou dois, que fez uns cursos, viu uns slides… Isto dá anedotas, mais do que anedotas, autênticos dramas.»
E os consultores que contam anedotas dos consultores da Mckinsey?
Pedro Martins… «Na apresentação do meu livro de crónicas do «Semanário Económico», fiz uma dedicação à Mckinsey, por ter sido a organização que mais contribuiu para o meu sucesso profissional. Os seus consultores criam tantos problemas que depois alguém tem de resolvê-los. Estou profundamente agradecido à McKinsey, assim como à Roland Berger, à BCG, às chamadas big five… Eles que não pensem que eu tenho uma imagem negativa deles; pelo contrário, o meu negócio depende muito da ineficácia deles, com a sua standartização de serviços. Há áreas em que até são bons, mas não lhes reconheço grandes capacidades na área de desenvolvimento organizacional e gestão de recursos humanos. Faz parte do negócio deles gerir carteiras de clientes, e estando num cliente que lhes pode agregar um pelouro, que pode ser uma auditoria, uma análise estratégica, etc, eles pegam nesse relacionamento para venderem outro tipo de serviço para o qual não têm especialização. Muitas vezes, acabam por enegrecer, por enxovalhar o outro serviço, o que tinham prestado bem. Naturalmente, criam um problema que alguém depois tem de ir resolver.»

Mediterrâneo RH (5)

Uma nova entrevista sobre o projecto «Ágora RH» (explicação do projecto no post 1 sobre este tema). Desta vez, uma mulher, a representante da Tunísia.

Zeyneb Attya Mahjoub (Tunísia)
«O progresso significa derrubar obstáculos.»

Zeyneb Attya Mahjoub é presidente da Association des Responsables de Formation et de Gestion Humaine dans les Entreprises (AFORGHE), da Tunísia. Está a terminar o mandato de presidente da Federação Africana de Recursos Humanos (AFDIP), que agrupa mais de uma dúzia de países da África francófona.
A senhora preside à associação que na Tunísia reúne os profissionais de recursos humanos, mas também é presidente de uma federação africana…
Sou a presidente da AFDIP, que agrupa 13 ou 14 associações de países da África francófona.
Só dessa parte de África?
Sim. Neste momento estamos a posicionar-nos ao nível Federação Mundial de Recursos Humanos para ter a liderança do continente africano.
Há uma outra federação em África?
Sim, ligada à África do Sul, e que agrupa cinco ou seis países da África anglófona.
E países de expressão portuguesa, não?
Talvez. Não tenho a certeza Já encontrei alguém de Angola que queria juntar-se a nós. Mas as coisas não tiveram seguimento.
Moçambique, por exemplo, tem muita influência anglófona…
De facto é assim.
O que pensa da gestão de recursos humanos na Tunísia?
No meu país estamos a tentar fazer o máximo para que a função Recursos Humanos seja valorizada no seio das empresas, porque nós estamos efectivamente, agora, a entrar numa era de competitividade e de valorização da performance nas empresas. Claro que procuramos explicar a toda a gente que se queremos ganhar a batalha da competitividade não o podemos fazer sem ser pela via de recursos humanos competentes, qualificados e visionários. Se queremos triunfar num cenário de mundialização, devemos defender-nos a esse nível, procurando sempre a qualidade.
No governo tunisino há consciência da importância da qualificação das pessoas?
Na Tunísia estamos efectivamente com sorte, porque a vontade presidencial é a de apoiar os recursos humanos. Ao nível do terreno, dos dirigentes das empresas, há um trabalho enorme que falta fazer. E por isso, nós, as pessoas da função Recursos Humanos, procuramos posicionar-nos de forma a que a nossa associação profissional se afirme por uma presença constante, nas instâncias patronais, nas instâncias sindicais, seja no mundo árabe, seja fora dele.
Têm muitos membros na associação?
Temos cerca de 200 pessoas. Somos um pequeno país.
Na generalidade das empresas tunisinas, os responsáveis de finanças e de marketing, por exemplo, são considerados mais importantes do que os de recursos humanos?
Claro que há empresas em que as pessoas de finanças são consideradas as mais importantes, mas agora há algumas pequenas empresas em que as pessoas da função Recursos Humanos começam a estar também no conselho de administração. Creio que o movimento de afirmação dos recursos humanos está em marcha.
Qual é o papel da mulher na Tunísia, ao nível das empresas?
Começa a ser importante. Nas empresas, as mulheres batem-se, progridem, porque têm cada vez mais qualificações.
E em termos de diversidade cultural?
Isso é uma realidade. Há diversidade cultural, na minha empresa trabalham muito italianos, por exemplo.
Em relação ao projecto «Ágora RH»…
O projecto é importante para nós.
Como é que o vê a partir da Tunísia?
Nós encaramos o Mediterrâneo como algo a que pertencemos. Consideremo-lo como um futuro e um presente – e um passado, é claro. Faremos tudo para não sermos marginalizados; por exemplo, neste projecto temos muito menos meios financeiros. No plano das competências somos fortes, mas nos recursos financeiros temos um problema. E não receamos dizer bem alto que todos devem lutar com armas iguais.
Já pensou que o Mediterrâneo, para os países africanos, é uma fronteira?
Sim, é uma fronteira que permanece. Mas tenho esperança no facto de formarmos um conjunto de civilizações e de culturas que instauraram um diálogo. Não se pode esquecer Cartago, o papel dos tunisinos… É muito importante.
O que perspectiva para o futuro próximo neste espaço?
Se não fizermos um espaço de países, se deixarmos as coisas como estão, não teremos muitas hipóteses. O progresso significa derrubar obstáculos, e eu penso, enquanto mulher e militante, que podemos chegar lá pela fé e pela paixão, e luto sempre por isso.
E em relação a África, apenas África, sem pensarmos no Mediterrâneo?
O futuro pode ser bom. A china está a vir até nós. Vamos fazer coisas em conjunto, mas é preciso que não nos deixemos subordinar. Trabalhar juntos sim, baixar a cabeça não.

José Sá Fernandes

Coloquei no meu outro blog («Floresta do Sul») uma entrevista com o vereador da Câmara Municipal de Lisboa José Sá Fernandes. Não veio para aqui porque não está propriamente ligada ao tema da gestão das pessoas nas organizações; apesar de ter sido publicada numa revista dessa área («Pessoal»). Mas acredito que muita gente que gere pessoas pode dela tirar alguns ensinamentos.

Mediterrâneo RH (4)

Mais uma entrevista com um dos participantes no projecto «Ágora RH» (explicação do projecto no post 1 sobre este tema). Desta vez, um representante de Itália.

Filippo Abramo (Itália)
«O Mediterrâneo é um lugar giro, mas complicado.»

Filippo Abramo é o ex-presidente da European Association for Personnel Management (EAPM); tem um cargo denominado past president, que explica como sendo «uma espécie de guarda-chuva da federação europeia». Presidiu à Federação Mediterrânica de Recursos Humanos (FMRH) e actualmente é presidente do Grupo da Sardenha de Recursos Humanos, um grupo regional que faz parte da Associazione Italiana per la Direzione del Personale (AIDP).
O senhor é mesmo da Sardenha?
Não. A maior parte da minha vida estive em Milão, no norte de Itália. Trabalhei em muitas companhias, a maior parte delas internacionais.
Em recursos humanos?
Não apenas. Trabalhei principalmente em organização. Agora trabalho no Banco da Sardenha, e estou na ilha, claro. Viajo muito, pelo trabalho e pelas actividades associativas. No banco sou encarregado dos recursos internos, as agências, os edifícios…
Quer dizer, agora gere coisas, em vez de gerir pessoas?
Sim, e é muito diferente. Posso dizê-lo porque estive nos dois lados. Gerir pessoas é mais complicado. Há as emoções… É preciso tentar ligar a performance da organização à performance individual para chegar aos objectivos do negócio. Não é fácil. E depois, em Itália, temos muitas leis e actividades de sindicatos que criam problemas nas abordagens dos negócios. Se se quiser de reestruturar algo numa organização, algo que não esteja a funcionar… Repare, o dever do gestor é fazer com que funcione… Em Inglaterra isso é muito fácil, decide-se e muda-se em dois ou três dias. Em Itália o gestor pode planear a mudança, mas quando vai para o campo, para executar, tem de discutir com os sindicatos.
São muito fortes em Itália?
Sim, muito. É preciso convencer os sindicalistas a fazerem coisas que eles normalmente não gostam de fazer. Porque reestruturar significa que pessoas têm de mudar de emprego, de território, procurar outro lugar.
Como é que resumiria o que é a gestão de recursos humanos no seu país?
Em Itália temos uma longa história de gestão de recursos humanos. Começámos logo depois da segunda guerra mundial. Houve muitas fases. No início era a do comando e do controlo, algo assim do género militar, com directores de pessoal que eram ou militares ou polícias. Agora é completamente diferente.
Quais é que são as grandes questões?
Para mim, a ligação entre o capital humano e a performance do negócio.
Os sindicatos discutem isso?
Começam a discutir. Emocionalmente são contra. Mas, sabe… E é a razão por que o trabalho do responsável de recursos humanos é agora muito mais complicado do que no passado, quando era fácil dar ordens e punir. Agora é preciso compreender as pessoas, comunicar com elas, tornar as coisas claras para elas. E levá-las a reconhecerem e entenderem o que são os objectivos. Não se pode ordenar para que obedeçam. É um trabalho complicado mas desafiante. A um director de recursos humanos o topo da gestão exige que compreenda o negócio em que está envolvido. No passado não era preciso. A principal competência tinha a ver com leis, sindicatos, talvez psicologia, esse tipo de coisas. Mas agora é preciso entender o negócio, por isso há que entender a economia, de forma a integrar o comité executivo das empresas. Eu faço parte do comité executivo do banco, e se quiser falar com os gestores das áreas tenho de conhecer os problemas, o mercado, o que não é fácil. Por outras palavras, o que eu quero dizer é que agora o responsável de recursos humanos não é um director de pessoal, é um gestor de negócios que toma conta das pessoas, o que é diferente.
Fale-me do projecto «Ágora RH». O que significa para si?
É realmente um verdadeiro desafio. Começamos há três anos. Bom, o Mediterrâneo sempre foi um lugar complicado. É um lugar giro, mas complicado. E nesta iniciativa tem a ver com as empresas, com os negócios, com a economia; é um campo em que podemos discutir, em que pode haver um encontro. Com os políticos já é diferente, há problemas, e depois mete-se a religião, o que ainda é pior. Mas o enfoque que procuramos tem a ver com o comércio, com as trocas, com as economias; Aí podemos encontrar-nos. Houve muitos encontros, de muitas pessoas, nos últimos dois mil anos neste espaço, até antes. Porque as pessoas sempre fizeram comércio, da Tunísia, da Líbia, de França, de Espanha. Empresa, comércio, negócio, é um campo onde podemos encontrar-nos. Neste grupo todos somos amigos, estamos juntos, mas temos costumes diferentes, e no projecto, nalguns tópicos, discutimos de forma árdua. Mas no fim conseguimos sempre chegar a acordo. Claro que temos problemas, sempre tivemos, todas as civilizações os tiveram. Há a necessidade de as pessoas discutiram, de se encontrarem, no comércio, nas empresas, no trabalho; foi essa a razão por que começámos. E depois de três anos de trabalho identificámos coisas comuns.
Acha que o Mediterrâneo será algum dia um espaço livre para a circulação de bens e de pessoas?
Essa é a questão mais complicada. Há um projecto da União Europeia que se chama «Projecto de Barcelona», com o qual se pretende criar no Mediterrâneo uma área de livre troca, em 2010. Esse projecto, que é oficial, que começou em 1995, na cidade de Barcelona, continua válido, mas 2010 já não está muito longe. Não é para integrar os países do Magreb na União Europeia, o que seria impossível, mas decerto procurará criar um espaço de troca, de facto, um espaço livre. Mas não acredito que aconteça em 2010.
E a parte Oriental do Mediterrâneo, quando poderá entrar no projecto «Ágora RH»? Portugal já entrou, mesmo o Mediterrâneo chegando apenas a Gibraltar…
Em relação à parte oriental do Mediterrâneo é mais complicado. Começámos com os países do Magreb porque há muitas relações as associações de recursos humanos deles e as dos países latinos da Europa. Os países do Magreb são francófonos. Era mais fácil começar, o projecto estava no início, não sabíamos o que ia acontecer. Preferimos começar numa base segura. E as coisas funcionaram. Agora estamos a projectar os próximos três anos, porque esta experiência é para continuar. E na segunda fase queremos estender o projecto. E a razão pela qual o colóquio final contou com a presença, como observadores, de pessoas de associações de países da parte oriental, de Chipre, da Síria, de Malta… Inclusive convidámos a associação turca, mas acabou por não participar.

Isso da produtividade

Escrevia em tempos um colunista do «Expresso» (António Pinto Leite) que «os portugueses, no seu todo, não têm interiorizado que a produtividade é a primeira forma de solidariedade». E logo a seguir acrescentava… «Porque o que um faz, o outro não terá de fazer, porque se todos forem produtivos poderão ter vidas mais razoáveis, porque a produtividade leva à riqueza e a riqueza distribuída leva à justiça social, porque a produtividade de cada um é condição de sobrevivência do conjunto.»
A sobrevivência do conjunto… Mas será que o conjunto está assim tão preocupado com a produtividade? Será que sabe o que significa a produtividade? Como se mede? Que implicações tem na vida do dia-a-dia?
Conceitos à parte, há uma coisa que o conjunto sabe, todos, sem excepção: a vida não será melhor continuando com a sucessão de desgraças dos últimos anos. Sucessão que tende a colocar-nos numa posição cada vez pior, agora que estamos plenamente integrados num espaço onde a competitividade não se compadece com as dificuldades invocadas pelos menos preparados. E em Portugal, o défice de preparação é inegável, para nos confrontarmos com a maior parte dos parceiros europeus.
Se o desafio fosse trabalhar mais, ou antes, com mais qualidade, provavelmente até o venceríamos. Mas como justificar a um agricultor que mesmo trabalhando melhor na sua exploração acaba por não conseguir escoar os seus produtos? Como explicar a um funcionário público que se trabalhar melhor, provavelmente apenas estará a criar mais redundâncias, a alimentar a máquina burocrática que se foi desenvolvendo ano após ano e que vive para ela própria?
Mas se a solução básica de pôr as pessoas a trabalhar melhor (com mais qualidade) não levará a resolver a questão da produtividade, o que levará? Há três ou quatro anos, um estudo que mostrava os gestores portugueses vistos pelos seus colegas estrangeiros deitava alguma luz sobre isto: os resultados não eram nada simpáticos para os gestores portugueses. Descontando o facto de terem como base a opinião de outros («... eu vejo no mundo escolhos / onde outros com outros olhos / não vêm escolhos nenhuns / …», para lembrar um excerto de um poema de António Gedeão), os resultados apontavam claramente para a ideia de que não será pelos gestores que Portugal vencerá o desafio da produtividade.
Mas e se o problema da gestão fosse resolvido? Se os nossos gestores fossem capazes de, pelo lado deles, resolver o problema? Se isso fosse possível? O que faria Portugal com bons gestores, até com trabalhadores dispostos a – e capazes de – trabalhar com mais qualidade? O que faria Portugal com isto, sabendo-se como é o enquadramento disponibilizado pelo próprio Estado? A nível de infra-estruturas (rodoviárias, a melhorarem; ferroviárias, um desastre; portuárias e fluviais, outro desastre; aeroportuárias, ou melhor, «otárias», é melhor nem falar no caso)… A nível da formação, onde não existe uma linha de pensamento clara e onde quem manda para o ar banalidades atrás de banalidades sobre o «desafio da qualificação» vai-se a ver e acabou o curso, para não dizer pior, às três pancadas… A nível fiscal, onde os adjectivos a empregar serão, porventura, para não faltar à verdade, impublicáveis?
Um pouco na linha do exemplo anterior, com trabalhadores disponíveis e com capacidade para trabalhar com qualidade, com gestores capazes efectivamente de gerir da melhor forma (sem estarem constantemente a pensar nos telemóveis, nos carros e no resto das regalias), o que fazer no meio de todo o imbróglio que envolve o sistema produtivo, não permitindo efectivas condições para que haja produtividade e competitividade? O que fazer perante sucessivos governos de gente apenas auto-desenrascada, governos que continuam sem resolver o problema do ensino e da sua adequação à vida real, sem resolver a questão fiscal, permitindo que continue no nosso país a prevalecer uma situação de mentira, sem resolver o problema das infra-estruturas?
A política nunca foi grande amiga da economia e, no caso português, isso é uma verdade nua e crua. Mais grave ainda, quando são os próprios políticos a trazer constantemente para o debate a questão da produtividade. Produtividade e mais produtividade, e depois a competitividade, sem que seja possível sair de um ciclo vicioso. E eles, produzem o quê? Que diferença para o discurso de quem vê as coisas em concreto, de quem se confronta com os verdadeiros problemas… Há quem diga que o melhor, se calhar, ainda é fazer vida de político; e aproveitar uns amigalhaços para vencer o tal «desafio da qualificação» – a própria, já se vê, enviando um cartão e uma folha A4 com umas tretas em inglês. Mas eu acho que não.

A política e a gestão

Tenho um amigo consultor que nas comunicações que faz para pessoas da administração pública costuma referir-se à diferença que existe entre gestão política e política de gestão. Sobre o assunto já o ouvi inúmeras vezes, sempre com o seu habitual tom crítico, lúcido, construtivo e virado para o futuro. E o que normalmente acontece é que as pessoas da administração pública que tomam contacto com ele costumam aprovar-lhe as opiniões. [Esse meu amigo chama-se Luís Bento e está numa entrevista ali abaixo]
Bom, para além do jogo de palavras, esta ideia do meu amigo toca em aspectos essenciais para o desenvolvimento da nossa sociedade e até para a preservação dos valores fundamentais da democracia. Uma coisa é ter objectivos firmes, por exemplo, para uma instituição, para uma autarquia ou para um país, sempre elementos que congregam interesses colectivos. Outra bem diferente é ter objectivos pessoais ou partidários, igualmente firmes, já se vê (e se calhar mais firmes do que para tudo o resto...), servindo-se da instituição, da autarquia ou do país. É aqui que reside a diferença essencial entre política de gestão e gestão política.
Ter uma política de gestão ou fazer uma gestão política é o resultado de uma opção, tomada pela formação de cada pessoa, à frente de uma instituição, de uma autarquia, de um país. Mas muitas vezes, e no caso da gestão política, não é só isso. Não se trata apenas de uma opção. A própria lógica que grassa em Portugal, de a tudo e mais alguma coisa ser necessário submeter critérios de natureza política, e não de eficácia e de eficiência, tem levado até a que muitos dos mais bem intencionados no início das suas funções acabem por aderir à tão falada gestão política. Uma gestão que acolhe de tudo um pouco, desde esses honestos vencidos pelo cansaço, ou convencidos, até manhosos, lambe-botas e vigaristas.
Pode argumentar-se que em democracia as coisas se resolvem por si, que todos os frequentadores da gestão política serão enxotados em época de eleições e de nomeações. Só que as coisas não são assim tão simples. Em teoria sim, o povo escolhe aqueles mais propensos a terem uma política de gestão do que a fazerem uma gestão política, porque é esse o interesse do povo. Mas na verdade o que acontece é que as escolhas democráticas estão invariavelmente condicionadas pela actuação dos gestores políticos, que poucas hipóteses dão aos que defendem políticas de gestão. A gestão política é isso mesmo, essa capacidade de iludir, à custa de «marquetingues», empregos, favores, ameaças explícitas ou implícitas, dinheiro ou até autocarros para carregar pessoas no dia das eleições.
Há inclusivamente quem defenda que isto, assim, só com uma ditadura. Eu, por mim, não creio que ajudasse muito. A julgar pela amostra que tivemos durante quase meio século, a esses o que posso dizer é que antes preferia que o destino nos guardasse para sempre no lodaçal da gestão política que agora conhecemos. Para pior, e bem pior, que ficasse assim. Até porque na ditadura, mesmo com um ditador que tinha a mania de que era sério (pobre e sem sequer suspeitar da existência de uma palavra chamada democracia, mas sério...), não se fazia outra coisa a não ser gestão política. À antiga, é claro, com pides e tudo.