Uma entrevista a Fernando Carvalho Rodrigues

Uma entrevista que fiz em 2005, ao pai do primeiro satélite português, o cientista Fernando Carvalho Rodrigues. Publico-a agora aqui, na íntegra.

Canoa, por onde vais

«Canoa, por onde vais, parece-me que não vais muito bem», talvez diga baixinho algum segurança numa doca da cidade «convertida ao plástico» ao ver aproximar-se o professor Carvalho Rodrigues a comandar a sua canoa de 1937. Mas isso é uma coisa que tem mais a ver com o final da entrevista. Talvez aqui nesta abertura estejamos a viajar no tempo, distraídos, e ainda por cima sem pensar nas portagens que as regras do jornalismo impõem.

Deixando as viagens no tempo, comecemos então – como dizia, enfim, como dizia o outro – pelo princípio. As viagens no tempo, de qualquer maneira, não vão demorar.

Já o ouvi falar sobre a moeda de hoje ser o tempo. Pode explicar essa sua ideia?
Sim, o tempo é a moeda. Paga-se horas de trabalho, horas, minutos e segundos de comunicações… O tempo até determinada altura era utilizado para a as pessoas darem destino a umas coisas ou a outras, mas nós inventámos que agora é para dar a felicidade a toda a gente. É a busca incessante da felicidade, que não leva a lado nenhum. Depois de inventarmos isto, passamos a vida a correr de felicidade em felicidade. Mas esta maneira de fazer passar pensamentos via telefone, via rádio – que são as duas grandes invenções deste último século, invenções da tecnologia… Como não há pensadores, há só pensamentos. Os pensamentos são expressos em linguagem, a gente paga e a moeda é o tempo. O que acontece é que somos todos muito pobres de tempo. A evolução da humanidade é um bocado como no início da agricultura, quando a maior parte das pessoas morriam de fome. Na agricultura é o espaço a moeda. Na caça também. Quanto mais espaço, mais caça. Era assim o território. Hoje é quanto mais tempo se tem. Nós ainda somos miseráveis e pedintes do tempo. Milionários do tempo existem muito poucos. Aqueles que são capazes de viver, de dar destino a coisas, sem se importarem com o correr do tempo.
Falou de antes se morrer de fome, que é algo ainda acontece no mundo. Mas agora também se pode morrer de tempo, com o stress…
Bom, nós estamos a dar os primeiros passos nesta aprendizagem de nos alimentarmos de tempo. A tecnologia fez com que pudéssemos partilhar ideias uns com os outros. E quem tem relógio no pulso não tem tempo. O que mais dizemos uns aos outros é «não tenho tempo». Ora uma pessoa que não tem tempo é um pedinte do tempo. Quanto maior for a conta bancária menos tempo tem. É curioso.
Pois…
Estamos adaptados ainda a ser seres que dominam o espaço, mas não que dominam o tempo, uma coisa relativamente recente. Os relógios são relativamente recentes, esta coisa de ter que andar com uma algema do tempo no braço esquerdo. Tal como a capacidade de passar os pensamentos uns para os outros via rádio, tem para aí 170 anos. Na área do tempo somos uns pobretanas. Se a edição da «Forbes 500» fosse de milionários do tempo se calhar bastava uma página.
Também se ouve falar muito, especialmente no mundo das empresas, de gestão do tempo. Há inclusive cursos sobre o tema. Acha que se justifica chegar a tanto, ou a gestão do tempo poderá, afinal, ser algo bem mais simples?
Isso acontece porque o tempo é um bem muito escasso. Quando eu digo que nos alimentamos do tempo, significa sermos capazes de antecipar. Como na caça, ou na agricultura, precisamos de antecipar o espaço. Qual vai ser a cultura do Outono para o Verão. Atirar a seta ou o dardo para a frente da presa, para onde ela vai passar. Quando se atira é preciso prever no espaço onde está a presa. A gestão do tempo também é antever no tempo o que é que se vai estar a fazer num determinado momento.
Há aqueles teóricos do pontapé na bola que falam de fazer o passe para o espaço vazio, para onde algum jogador vai correr…
Pois, é preciso prever o que vai acontecer. A gestão do tempo é isto, não é muito diferente do que fazíamos no espaço. É antecipar para prever e para algumas vezes tomar contra-medidas, para impedir que algum mal aconteça. É o que nós fazemos. Estamos a aprender a gestão do tempo. Aliás, já começamos a ter uma coisa que não havia há uns tempos, a agenda. Se perguntar a uma pessoa de uma pequena aldeia, «quando é que nos encontramos?», ela pode responder «amanhã», se perguntar «quando?», ela pode responder «à tarde». Por quê? Numa sociedade que ainda se alimenta do espaço, esta antecipação que pode significar à uma hora ou às oito da noite, à tarde é quanto basta. Para nós, que somos pobres do tempo, isso é impossível. Temos que antecipar o tempo para ganhar, para ter tempo no banco. Uma pessoa que tenha duas horas durante as quais possa estar sem fazer nada, é tempo. O problema é que as pessoas não têm tempo, de modo que só há um processo de fazer as coisas, é antecipar, como se antecipava quando só nos alimentávamos de espaço.
Uma vez ouvi-o falar do segredo para isso, fazer uma coisa de cada vez. Continua válido?
Pois, é o que faço, uma coisa de cada vez até ao fim, como se nada mais existisse.
Mesmo que demore muito?
Mesmo assim. Fazer atrasos com combinações de outras coisas e fazer isso de forma sistemática é roubar tempo aos outros. Ainda não há legislação contra isso, mas haverá um dia. Porque nós somos os únicos animais que se alimentam de espaço e de tempo. O resto da bicharada, e também os vegetais, alimenta-se de espaço. Caçam ou comem vegetais ou plantas no espaço. Nós caçamos no espaço e alimentamo-nos no espaço, mas também nos alimentamos no tempo, de modo que podemos roubar tempo uns aos outros, e roubamos. Quando alguém diz que gostava que as coisas fossem mais eficazes, o que quer é mais tempo para si, para ter tempo no banco.
Como passa o seu tempo na NATO?
Eu dirijo um projecto que se chama «Novas Ameaças e Desafios», que tem a ver com antever o que vão ser as ameaças à humanidade, ao mundo.
O futuro…
Tem a ver com antecipar, com ganhar tempo.
No seu último livro diz que passou toda a vida a olhar para o futuro.
É verdade.
Se calhar foi por isso que na NATO o escolheram…
Deve ter sido essa a razão. Há um segredo de todas as alianças, que é antecipar para impedir que aconteça alguma coisa má. Tem de se fazer tudo em antecipação.
O termo «futuro» é aplicado a torto e a direito nos nossos dias, «ganhar o futuro», «o futuro é já amanhã», «uma janela aberta para o futuro»… O que acha disto?
E «os jovens são o futuro»… Tudo mentira. Aliás, nos humanos os jovens são tanto o futuro como os velhos. A comunidade inteira é que é o futuro. Cada geração, por si só, separada, não tem qualquer futuro. Mas a antecipação do futuro é para gerir o tempo, é a grande actividade de gestão do tempo. Houve uns homens no século XVII, que andavam à procura da diferença que há entre as causas e as razões. E há muitas diferenças. Hoje tendemos a confundir muitas vezes causas com razões. Por exemplo, alguém sobe para cima de um banco e estatela-se, e diz que caiu porque subiu para cima do banco. Não é nada… Caiu é a razão, a causa é a atracão da gravidade, se esta não existisse não havia causas. Nós misturamos muitas vezes as duas coisas. E então no caso do tempo ainda mais. Porque nesse tal século XVII, há 400 anos, houve uma ideia que veio por acaso da teologia moral e depois migrou para a física, não ficando cultural, que é o princípio do mínimo da acção. A natureza faz as coisas com um mínimo de acção. E o mínimo da acção é o produto da energia vezes o tempo, e a acção para fazer seja o que for nas nossas vidas é a energia para o fazer vezes o tempo que se leva a fazer. Se eu, sem gastar energia conseguir, antecipar as coisas de tal maneira que diminua o tempo com que as faço, estou a contribuir para uma aproximação da maneira de fazer as coisas à maneira de fazer as coisas do universo. Por acaso, é uma coisa curiosa, não é muito diferente do mínimo do esforço. Se caminharmos para aí, somos capazes de ser milionários do tempo.
Tudo o que disse tem algo de matemático…
É. É quantificável. O que é curioso é que as pessoas nunca tenham usado estes parâmetros, parâmetros da acção, algo que é facílimo de medir. Para medir a inovação, para medir se estão a fazer uma gestão correcta do tempo, se estão a ficar com tempo para elas.
Por que é que diz que somos todos matemáticos?
Porque temos as noções fundamentais da matemática. Temos a noção de ritmo, as noções de maior, menor e igual, as relações, portanto. Depois, o resto é ter boa vontade para aprender uma linguagem. As pessoas muitas vezes não gostam é de escrever e de ler matemática.
As más notas a matemática, em Portugal, têm a ver com isso?
O problema é um bocado generalizado, existe em todo o lado, porque as gerações ensinam umas às outras que não temos jeito para a matemática. Toda a gente tem jeito para a matemática, uma linguagem, e uma língua, que quase não tem semântica. A matemática é uma língua de sinais, e as pessoas têm de aprender esses sinais, só que como não se usa essa linguagem para namorar as pessoas têm uma certa aversão a aprendê-la. E é uma linguagem lindíssima, de um poder fabuloso. Não é assim muito diferente do latim, escreve-se umas coisas que simbolizam outras. Por exemplo, o sinal de mais, que as pessoas têm hoje como uma coisa corrente, só tem 300 anos, antes não havia, nem o sinal de igual, que foi inventado para descrever esta palavra, «igual», relativamente recentemente. A linguagem matemática é uma coisa que tem vindo a evoluir. A notação, especialmente a notação, aquilo que se escreve…
Vão surgindo mais símbolos?
Sim. E os símbolos vão sendo cada vez noções mais gerais. Outra prova de que todas as pessoas são matemáticas: toda a gente sabe o que é uma laranja. Mas o que raio é uma laranja? É de casca grossa, é pequena, é grande, é encarquilhada, é o quê? É uma coisa que não existe. É um limite da classe de um conceito. No entanto, ninguém hesita em dizer «dê-me cá três laranjas». Toda a gente sabe o que é, mas quando se olha para o conceito ele é de uma abstracção enorme. Não há duas laranjas iguais, e no entanto diz –se «dê-me três laranjas».
Faz lembrar o investigador que dizia com um enorme fascínio que nunca tinha encontrado duas moscas iguais?
Claro que não, mas falava na mosca. Essa vertente é matemática, a capacidade de abstracção que leva a falar na mosca quando não há duas iguais. Quando se diz «a mosca» quer-se dizer o conceito de uma abstracção imensa, que tem uma força terrível. Por quê? Toda a gente sabe o que se quer dizer. Quando eu digo «uma laranja», toda a gente sabe o que eu quero dizer. Se eu escrever «1+1», esta notação, não é preciso andar os primeiros anos da escola para perceber que aquilo é somar uma laranja mais uma laranja, mas esta notação e esta linguagem querem treino. Como não é uma linguagem que se utilize todos os dias, as pessoas interrogam-se sobre para que é que serve. Aliás, a maior parte das críticas têm a ver com isso.
E serve para…
A matemática serve para fazer este mundo. O mundo da tecnologia e o mundo da ciência, sem matemática, teria grande dificuldade em existir. O mundo da técnica é diferente, porque há muitas coisas que se fazem e que não percebe por que é que é assim. E coisas triviais. Não há modelo para a fiação. Por que é que se fazem fios tão bons para as camisas? Não se sabe. Faz-se assim há 1.000 anos, depois há uns modelos, umas coisas, umas fantasias, e pronto. Não somos capazes de matematizar tudo. Isto é curioso, porque de cada vez que se é capaz de matematizar qualquer coisa é-se capaz de antever, e quando se é capaz de antever está-se a fazer uma gestão do tempo. Somos capazes de fazer de escrever as equações dos planetas e de saber o argumento. Antevê-se a posição deles, que dá uma enormíssima economia de meios para os detectar, para ir até eles, para não nos assustarmos quando vemos um cometa, ou para sabermos para onde vão os aviões. Tudo equações.
Referiu-se à tecnologia… Fala-se muito agora de tecnologia, e de estarmos na sociedade do conhecimento. Mas sempre houve tecnologia, assim desde sempre há uma sociedade do conhecimento, não acha?
Quando se está numa profissão, seja qual for, há o gesto da profissão e o entendimento do gesto da profissão. O entendimento do gesto é o conhecimento sobre a profissão. Quem tem o conhecimento da profissão pode chegara a estádios de antecipação no tempo, a eficácias, ou seja, a mínimos de acção, a mínimos de energia vezes o tempo. A minha metáfora para isso é uma pessoa que dá tacadas nas bolas de golfe. A vasta maioria tem o gesto, mas não tem o entendimento que têm os profissionais. Estes sabem em cada momento rigorosamente o que devem fazer. Têm o conhecimento do gesto da profissão. Fazem com que aquilo pareça muito fácil, fazem coisas incompreensíveis para o comum dos mortais, que só tem o gesto. Ter o conhecimento é ser capaz de ter argumentos para antecipar o que vai acontecer, para ganhar tempo. Mas as sociedades sempre foram da informação e do conhecimento. Agora é que se diz que há mais conhecimento.
Também há quem se queixe de que a informação é muita…
Há. Nesta área, nós gastamos o nosso tempo e há donos do tempo, tipos que cobram... Toda a indústria de telecomunicações… É uma indústria de cobrar portagem a quem anda a fazer viagens no tempo. Claro que para essas pessoas, as donas das auto-estradas do tempo, a quem pagamos milionariamente por horas, minutos e segundos, quando ficamos lá pendurados, quantos mais de nós lá andarmos melhor, de modo que inventaram que agora era bem era todos termos um conhecimento à brava. Por exemplo, eu estou ligado à Internet a ver conhecimento que anda por aí, e pago uma portagem do tempo. Pode ser muito pequenina, mas somos tantos a andar que dá um valor incomensurável. Agora isto é a vertente do negócio das telecomunicações, que é o que está a empurrar esses slogans todos da sociedade do conhecimento.
No seu livro também fala de ‘mare liberum’, ligado à ideia de ‘software liberum’. E viagens do tempo livres, será possível?
Bem, vai ser uma luta terrível.
Aliás, o software também não é livre.
Pois, não há software liberum.
Nem mar.
Pois, não há mare liberum. E se houvesse software livre havia aí uma espécie de mare liberum. Enquanto não houver é dos operadores que estão de serviço. Na metáfora do século XVI, os portugueses também não deixavam ninguém andar de um lado para o outro livremente. Era a nós que pagavam portagem.
Fazíamos de Bill Gates…
Rigorosamente isso. Entre o Vasco da Gama fazer com uma tripulação portuguesa a viagem para a Índia em 1498 e uma tripulação holandesa conseguir realizar o mesmo feito, entre as duas coisas demorou 100 anos. Os holandeses chegaram ao comércio do Oriente com uma tripulação holandesa e um comandante holandês em 1598. Durante 100 anos era o mar fechado, o mar de quem descobria. Enfim, continuamos nessa fase.
Por que é que fala em «ousadia de descobrir»?
É a ousadia de dar o destino e de descobrir.
Mas por que é que é uma ousadia?
Ousar dar destino, fazer uma coisa nova, é algo que não é natural nos humanos. Os humanos não gostam do que é verdadeiramente novo. Gostam da moda. Porque a moda é simples. O que é verdadeiramente novo só tem dois processos de entrar na cultura de toda a gente. Ou por extorsão, ou seja, à orça ou à pancada, ou então depois de passados uns anos a olhar para o lado e a ignorar que existe há um dia em que se diz «olha que engraçado, existe». Aparecer uma coisa completamente nova é muito difícil. Na história da humanidade não há assim 20 coisas verdadeiramente novas. Há melhorias. E agora estamos a viver uma coisa nova, ou antes, duas.
Que são…
Uma coisa nova é a capacidade de projectar o nosso pensamento para uma comunidade muito larga e de alguma maneira sermos quase como telepatas. Eu expresso o meu pensamento, sou capaz de o expressar em linguagem, e posso espalhá-lo universalmente via telecomunicações, mas pago uma portagem. A outra coisa de que estamos a começar a ser capazes, como aprendemos parte da linguagem química da vida, é de manipular seres vivos. Porque percebemos a linguagem química da vida. Ainda estamos muito longe de sabermos a linguagem da física da vida. Quando soubermos essa, então vamos mesmo fazer seres vivos.
Qual é a grande diferença?
A enormíssima diferença. Hoje sabemos os tijolos que tem, e sabemos como que colocá-los. Se soubéssemos a linguagem física da vida, sabíamos fazer os tijolos.
…
Mas há um dilema nisto. Há uma citação do «Génesis», sobre o conhecimento do bem e do mal… Ora, os que se arrogam do conhecimento perfeito e absoluto do bem e do mal vão estragar o conhecimento que existe. Nós temos um bocado de conhecimento envenenado. Mercê de sabermos a linguagem física da matéria e de sabermos a linguagem química da vida, temos a capacidade de fazer objectos que podem levar à destruição da humanidade.
Será que aqui é que entra a inteligência?
Aliás, é um paradoxo terrível: por sermos inteligentes, fazemos objectos que são do bem e do mal. Ao mesmo tempo que fomos descobrindo aqueles dois conhecimentos, a linguagem física da matéria e a linguagem química da vida, nós fomos fazendo os objectos para nos destruirmos. De modo que é quase para pôr em dúvida se uma espécie que às tantas ainda se destrói é inteligente. O paradoxo é este: nós sermos inteligentes faz com que sejamos o maior predador que existe na natureza. E quanto mais inteligente, mais predador. Ao pé de nós, o Tyranosaurus Rex haveria de parecer um bichano domesticado. Eu não acredito que nós tenhamos sido feitos para tomar conta da natureza e essas coisas. Fomos feitos para viajar por fora dos planetas, para ir colonizando planetas. E, como todos os predadores, à medida que vamos passando por um planeta vamos destruindo esse planeta. É assim que os predadores fazem.
E qual é que será o fim? Se é que esta história tem um fim…
Hum…
Não há fim…
Eu acho que nós vamos colonizar neste próximo século o sistema solar e depois vamos começar a viajar para lá dele. O que é que faz o predador? Caça num sítio e quando a caça se esgota vai para outro.
E o planeta Terra, quantos anos ainda aguenta?
Bem, nós já começámos a ir para o espaço exterior. Foi assim em todas as estradas… Uma vez começando, nós vamos, ninguém pede licença. Vão morrendo uns pelo caminho, outros aprendem umas coisas. Foi assim há 600 anos, com os aviões foi igual, há cem anos. E agora vamos para o espaço exterior. Nós inventámos uma coisa muito antiga, e foi nossa grande libertação, uma coisa que nos deu mobilidade: os avós. Eles são a grande gestão do tempo. A história dos netos e dos avós se darem tão bem, é porque são da raça humana. Liberta-se os que estão na pujança física e no auge de todas as suas capacidades intelectuais para andarem na vida de todos os dias. Foi a descoberta que garantiu o futuro da humanidade. Qual é o truque? É comunidades atrás de comunidades. Quando se diz o futuro é a juventude, isso é a maior das alarvidades e só serve para ganhar votos aos coitados inocentes de dezoito anos. O futuro está nesta comunidade toda. Agora vamos sair para o espaço exterior, e começamos a aprender a gerir tempo, mas ainda temos que fazer um grande percurso. O espaço nós mais ou menos gerimos, até fazemos guerra por causa dele.
Acha que vai haver guerras por causa do tempo?
Você já viu os donos de um canal de televisão a quem dá o tempo? Eles pegam no seu tempo e vendem-no para anúncios. Essas pessoas são poderosíssimas. Portanto, vai haver uma de duas coisas: ou uma disseminação e toda a gente andará a fazer o seu próprio canal de televisão, com tudo engarrafado – e Deus queira que seja assim, porque vai no sentido do ‘mare liberum’, e há sinais disso com a Internet –, ou não. É curioso que nas comunicações as fronteiras não foram abolidas. É das coisas mais fascinantes que já vi. No espaço, não há fronteiras entre Portugal e Espanha, mas nas comunicações há, os operadores mudam, telemóveis, televisão…
Parece que é o único sinal de fronteiras?
É o sinal dos tempos. É a única coisa que vale a pena preservar, para se ser dono do tempo. Portanto, aí haver grandes confrontações. E no espaço exterior, onde o último dos comandos existe. O último dos comandos das estradas do tempo, que são as telecomunicações, está nos satélites. Isso aí é que há mesmo donos do tempo. Para falar para os Açores, para a madeira, de Portugal, tem de ser por satélite. Quem for o dono do satélite manda mesmo. E é curioso que não são os Estados os donos.
O senhor é conhecido como o pai do primeiro satélite português. Foi há quanto tempo?
O satélite está lá faz em Setembro doze anos.
O que é que o satélite está a fazer agora?
Faz comunicação entre 140 estações no mundo de uma organização que é a Vita, norte-americana. Nos Estados Unidos dizem «vaita». Faz trabalho de trouble shutting, ou seja, resolve problemas em explorações agrícolas.
Tinha uma equipa a trabalhar consigo…
Há dez anos éramos 43. Agora ficaram dois ou três em Portugal, os outros saíram.
Como é que era gerir essa equipa?
Isso aí que é por antecipação total. Como há sempre uma hora e uma data de saída, que é a saída do satélite, é gerir pessoas e gerir fluxos financeiros. Tem de estar tudo certinho para acontecer na hora e no momento exactos. É gestão do tempo à séria, por antecipação. Daqui a dois meses às não sei quantas horas, vai acontecer isto. O facto de sabermos isto de antemão faz-nos ganhar tempo.
…
Ainda no outro dia estive a ver a lista dos países que têm satélites. São muitíssimo poucos. Portugal tem um. A Coreia, que lançou no mesmo dia que nós, já tem dezassete.
E os países da União Europeia?
Nem todos têm, nem com a Europa a quinze. Nós tínhamos grande tradição nisto, as OGMA, a Efacec. Tínhamos grande tecnologia, mas depois o país desindustrializou-se.
Tem alguma explicação para Portugal e os portugueses serem associados a uma certa aversão à inovação?
Isso todos os povos são.
Nas comparações diz-se que somos dos mais avessos.
O tempo ainda é muito barato, a hora ainda é barata. E como tal as pessoas desperdiçam muito tempo e talento O grande problema de Portugal é que se desperdiça muito: começa-se projectos, muda o governo e acabam, depois chega outro ministro do mesmo governo e diz que é de outra maneira. Tudo por razões de ignorância. Há uma péssima gestão do tempo, mas não dos portugueses, é dos governantes.
Nas elites a coisa é mais grave…
Gravíssima. Estou a falar é das elites.
…
O nosso povo sabe muito bem o que quer e para onde vai. Quando ouço aquelas coisas de que vai acabar Portugal… Quem subscreve isso são fundamentalmente pessoas que trabalham para o estrangeiro. Não têm nada a ver com os portugueses.
Saiu há pouco tempo um relatório que a nível europeu colocava Portugal como um dos países mais xenófobos…
Mais?
Xenófobos.
Com medo dos estrangeiros?
Falou-se muito, até deu uns fóruns sobre o assunto e mais uma coisas…
Não vi esse estudo, mas pelo conhecimento que tenho do mundo acho que só podem ter sido inimigos nossos a escrever isso. Os nossos inimigos tradicionais estão todos na Europa.
Somos assim tão importantes?
Nós e os ingleses, e um bocado os holandeses, fomos os únicos que ousámos dar um destino ao mundo. Existe hoje, sempre existiu, um total desconhecimento do que é o sul da Europa. É como medir os parâmetros de desenvolvimento pelo consumo de vidro e de aço. Nisso os americanos estão à frente da Europa. No outro dia fui com umas pessoas dar uma volta a Lisboa, e passámos pela zona da Expo. Só me apercebi do nojo que é a zona da Expo quando um norte-americano me disse «ó pá, isto é contrário ao que qualquer país do sul da Europa devia fazer, vidro por todo o lado, gastos brutais em ar condicionado, vocês foram mais uma vez colonizados pelos tipos do norte, que disseram que isto é que é bom, disto também nós temos na América». Aquilo não é português, nem coisa nenhuma, e eu fiquei a abominar a zona.
Os portugueses parece que adoram ir para lá passear…
Há mais gente a ir passear para os Jerónimos.
Eu nem uma coisa nem outra...
Está limpo, está não sei o quê, tem ar condicionado… Mas alguém está a pagar esse ar condicionado. Isto é as elites. Nós deixamos de pensar pela nossa cabeça. E as nossas elites são profundamente ignorantes. Se perguntassem as coisas às pessoas, elas eram capazes de dar uma contribuição. Mas ninguém pergunta. As administrações em Portugal nunca perguntam a ninguém, mandam e pronto. Então se houver uma pessoa na organização que já fez alguma coisa, é garantido que a essa não se pergunta nada.
E aquilo de sermos xenófobos?
Pois… É como o caso dos problemas da mulher. No norte da Europa esses problemas são muito mais agravados do que no sul. As pessoas do norte ficam admiradíssimas quando chegam ao sul e vêem tantas mulheres em directoras-gerais. Tudo isto é engendrado. Existe uma tremenda desonestidade intelectual. O orçamento não chegou para irem ver no terreno e agarraram-se a uns parâmetros que são relevantes no norte da Europa, mas não são no sul. Em Portugal toda a gente é muito pobre, e os pobres dão-se bem uns com os outros, independentemente da língua, ou de onde vêm. Nós sempre integrámos toda a gente no nosso seio, sem dar conta.
No seu livro escreve a certa altura que a mudança do mundo está a mudar. Lembrei-me de uma coisa da moda, no mundo das empresas e não só, a mudança, ou até, do mundo em constante mutação, que é uma expressão que já irrita.
Vou-lhe dar a chave do título do livro, «Convoquem a Alma». Chama-se assim por causa do que vou dizer. Tem a ver com a mudança da mudança. Nós, os humanos, temos um método para viajar, e é o que fazemos. Viajamos de um objectivo para outro, de uma coisa para outra. Quando vamos numa estrada com tapete de alcatrão, sabemos que estamos em movimento porque temos referências, olhamos e vemos o carro a andar. A velocidade vê-se. A velocidade da transformação numa organização vê-se. Quando meto a aceleração, ou seja, quando meto esforço, faço força, seja no avião, seja no carro. Sinto com o corpo todo. É assim que sentimos a aceleração. Sabe-se que uma coisa está a acelerar quando sente com o corpo todo. Mas se houver um buraco na estrada, se passar lá um pneu, aquilo dá um abanão, e então nós temos um método, mesmo aqueles que dizem que não acreditam na existência da alma: convocamo-la. Porquê? Porque quando o pneu passa no buraco há uma grande variação da aceleração. É a mudança da mudança. Há uma enorme mudança da mudança. Estava a mudar de uma determinada maneira e depois mudou de outra maneira. De cada vez que há uma mudança da mudança, nós não somos capazes de prever o futuro, não conseguimos fazer gestão do tempo. Pode ser um pneu a rebentar, pode ser a jante a ficar empenada, o carro capotar. Isto nós não somos capazes de prever. Então, o que é que fazemos? Convocamos a alma para preparar o corpo. Mas a maior parte das pessoas, e das organizações, a maior parte anda assustada, porque ainda não convocou a alma.
…
E uma coisa curiosa, relacionada com a mudança das mudanças, É também uma das crónicas do livro, a que se chama «Matriz». Hoje vivemos tempos em que por causa da mudança das mudanças as pessoas não convocam a alma e não ousam dar um destino. Andam à procura de um Messias. Os êxitos do cinema têm o tema central de andar à procura de um Messias, a matriz, a mãe de tudo. Um conjunto de iniciados vê chegar alguém com uns determinados sinais, alguém que vai ser o salvador, o Messias. «O Senhor dos Anéis» não é outra coisa senão a busca do Messias, e é de uma violência… Estão a preparar a juventude para uma violência brutal. Os filmes de cowboys eram uma coisa justa, de um contra um. Agora não, agora é coisas imensas contra coisas imensas, e um dos lados pura e simplesmente faz a obliteração do um, do oponente, não sobra ninguém. No último «O Senhor dos Anéis» até os mortos são convocados para fazer a guerra, e na outra banda não sobra vivalma, são hecatombes imensas.
Ao menos por cá só se convocam os mortos em determinadas eleições municipais… Mas adiante. Quanto tempo demorou a escrever as crónicas de «Convoquem a Alma»?
Dois anos e tal, três.
Tinha alguma ideia de continuidade?
Tinha a ideia de dar uma mensagem de que nós temos um grande mecanismo de ousar, de dar um destino, que é convocar alma. Quando há uma mudança da mudança… Um ser humano nasce, dá um grito, convoca a alma. Alguém com uma transformação muito grande na vida, convoca a alma. Está na altura de convocar a alma e de esquecer os messias.
A alma acaba por ser cada um de nós…
É o grande mecanismo que temos. Eu até nem saio da física. A velocidade vê-se, a aceleração sente-se no corpo. Quanto à variação da aceleração, aí nós convocamos a alma.
Tem alguns planos de voltar a Portugal?
Eu volto quase todos os fins-de-semana. E então agora que tenho uma canoa…
Pois, fala dela no livro.
As canoas são uma coisa sábia… A minha canoa é um autêntico museu, é pena que só haja 55. Foram vendidas com as fragatas para Inglaterra, para a Holanda…
É uma canoa de quando?
É de 1937. Levava quinze pessoas da Praça do Comércio para os estaleiros na outra margem. Tenho um livrete para levar dez pessoas. É uma coisa fantástica, o Centro Náutico Moitense, e outros, em Alhandra e Vila Franca, são eles mantêm a tradição viva. Já do lado de Lisboa, aí só há docas para tupperware.
Iates?
Tupperware. Está lá sempre.
Se calhar a sua canoa não pode lá entrar.
Normalmente não deixam, mas eu entro na mesma, não quero saber. Lisboa, que está convertida ao plástico e agora tem a Expo, que é uma coisa moderna mas que os norte-americanos já têm há uns 100 anos, que não tem nada a ver com Portugal… Enfim, uma espécie de Cacém moderno. Não há do lado de Lisboa quem acolha os barcos tradicionais do Tejo. Nada, zero. A Marinha é que ainda faz o favor de deixar de vez em quando encostar canoas no Cais da Marinha encostar canoas –, presto-lhe a minha homenagem. As canoas, os barcos do Tejo, o resto é fibra de vidro que vem de algum sítio para cá.
Talvez haja muita gente por cá que teria vergonha de andar de canoa.
Não faço ideia. Nem sabem o que é uma canoa. Pensam que é uma coisa na qual há uns fulanos que se metem dentro. Uns fulanos que depois remam.

Fernando Carvalho Rodrigues, licenciado em Física pela Universidade de Lisboa e doutorado em Engenharia Electrotécnica pela Universidade de Liverpool, é director do programa «Novas Ameaças e Desafios», da NATO. Membro de diversas academias científicas internacionais, ensina na Universidade Independente. É o «pai» do primeiro satélite português, o «PoSAT-1». Publicou em 1995 o livro «Ontem Um Anjo Disse-me». O seu título mais recente é de 2005, o volume de crónicas «Convoquem a Alma».

Edição de Fevereiro

Número 66 da revista «Pessoal» – edição de Fevereiro de 2008. Destaque de capa para os autores de um livro que em Portugal se tornou uma referência em termos de gestão das pessoas.

Passados 10 anos
Desde que surgiu há 10 anos que o «Humanator» se tornou o livro português de referência em termos de gestão das pessoas nas organizações. O seu sucesso fez com que passados cinco anos sobre essa primeira edição tivesse surgido uma nova versão, profundamente remodelada. Agora, depois de 20 mil exemplares vendidos, os autores apresentam aquele a que chamaram o «Novo Humanator», um trabalho que como explicam na entrevista que faz a capa desta edição da «Pessoal» é «um livro totalmente diferente do anterior», porque «para além dos novos capítulos que foram incluídos – sobre gestão por competências, gestão intercultural, gestão do conhecimento e gestão do talento –, foram redigidos de novo praticamente todos os capítulos pré-existentes, inseridos centenas de novos exemplos e eliminados uns quantos que se tinham desactualizado», além de que a «obra foi enriquecida com a inclusão dos casos de estudo da Cap Gemini e do Grupo PT». Os autores salientam ainda um facto, que «as diversas inovações representam uma transposição para a área da gestão das pessoas do novo paradigma de complexidade adaptativa das organizações e são o espelho da evolução da envolvente empresarial e do reposicionamento dos próprios autores sobre estas questões».
Na «Pessoal», achámos que era importante dar destaque ao regresso deste livro, 10 anos passados sobre um acontecimento que de certa forma mudou o panorama em Portugal dos livros que se publicavam nesta área.
Refiro a seguir mais quatro destaques desta edição, que além dos seus circuitos normais de distribuição estará presente na «Expo’RH» para ser disponibilizada aos milhares de participantes deste evento que nos últimos anos se tem afirmado no panorama português dos recursos humanos.
Primeiro, o perfil de Luís Moura, responsável pela gestão das pessoas da ZON Multimédia (a nova designação da PT Multimédia).
Depois, a paixão de uma vida, a de Fernando Moreira da Silva, um quadro de topo da Refer – Rede Ferroviária Nacional. Nada mais, nada menos do que a paixão pelos comboios.
Ainda um ‘dossier’, sobre gestão do desempenho, um tema que tem vindo a ganhar uma importância crescente nas organizações.
E finalmente o texto «empresas que matam», com diversos casos; nuns morrem mesmo pessoas e noutros não morrem só porque não calha. São casos que retratam, infelizmente de forma «perfeita», o que é em muitas empresas do nosso país a gestão das pessoas, apesar de existirem livros como o «Humanator». Deixo um pouco da história da Virgínia… «O director de recursos humanos disse-lhe claramente que no dia seguinte iria ser despromovida das suas funções e do seu posto de trabalho e que teria de se apresentar na empresa diariamente, sem qualquer trabalho para realizar até a empresa ter condições para a integrar num grupo para efeitos de despedimento colectivo. Virgínia perdeu a cabeça, atirou-se ao dito director, deu-lhe os socos e as bofetadas possíveis no acto de surpresa e só não foi mais longe porque através das paredes de vidro do gabinete alguns colaboradores aperceberam-se da confusão e intervieram. O director de recursos humanos não ganhou para o susto./ Muito a custo, Virgínia foi acalmada, sendo formalmente aconselhada a ficar em casa alguns dias até receber notícias da empresa sobre o ocorrido. Dois dias depois, a empresa recebeu a informação de que Virgínia tinha ensaiado uma tentativa de suicídio…»

Mediterrâneo RH (13)

Mais uma pequena entrevista do projecto «Ágora RH» (explicação do projecto no post 1 sobre este tema); a opinião da representante de França.

Charlotte Duda (França)
«Muitos dos problemas de agora resultam das soluções encontradas antes para outros problemas.»

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Charlotte Duda, presidente da Association Nationale des Directeus et Cadres de la Fonction Personnel (ANDCFP), de França, é directora de recursos humanos da filial francesa de uma empresa norte-americana que trabalha em tecnologias de informação; tem também sobre a sua responsabilidade a área de recursos humanos da filial tunisina.
Na empresa em que trabalha, com as responsabilidades que tem quer em Paris, quer na filial tunisina, sente alguma convergência nas principais questões em que se vê envolvida?
Existe muita convergência. A organização é a mesma, em França e na Tunísia. Há perfis de recrutamento que são iguais. A Tunísia é um país com um excelente nível de educação, especialmente no que diz respeito aos mais jovens. E depois a França e a Tunísia têm uma História comum. Há, é claro, um recrutamento sobre dupla competência francesa e técnica, falar bem francês, conseguir trabalhar em ambientes virtuais… No caso da minha empresa, trabalha-se com equipas que têm características muito específicas. E há uma segunda situação; a Tunísia é um país que está em modernização. Têm muito bom nível cultural, mas têm menos cultura técnica, conhecimento técnico sobre o terreno. Mas fazem um bom trabalho com o mesmo nível de exigência, de cultura, de procedimentos, que em França. De resto, práticas, competências, gestores, administradores, é tudo igual nas duas filiais.
Essa experiência em França e na Tunísia ajuda-a a compreender a filosofia do projecto «Agora RH»?
Sim. Eu tenho a oportunidade de trabalhar directamente em França e num país do Magreb na função Recursos Humanos, e este projecto diz respeito ao Mediterrâneo. Posso vivê-lo verdadeiramente em situação real, ter até uma visão parcial de cada pais, com as suas especificidades. Mas hoje quem tem a função Recursos Humanos na sua dependência tem preocupações internacionais, mesmo que não esteja em funções como as minhas. Os mercados a isso obrigam, porque são internacionais, assim como a concorrência é internacional. De forma que somos obrigados em permanência a saltar os muros da empresa, para ouvir, conhecer outras visões, outras reflexões, de muitos temas, de muitos sectores.
Como e visto o espaço do Mediterrâneo pelas empresas francesas?
É difícil ter uma resposta geral, de todas as empresas. Os grandes grupos há muito que trabalham em boa parte dos países do mundo, e muito nos países mediterrânicos. Em África, por exemplo, fazem enormes esforços para perceber as culturas dos países, procuram adaptar-se. Penso que em relação ao espaço mediterrânico há por parte dos empreendedores uma grande abertura. Depois, existem aqueles problemas que se colocam por exemplo ao nível da diversidade, em França… As nossas universidades, as nossas empresas, muitas abriram escritórios, filiais, agências, em todos os países do Magreb… Talvez seja uma contradição, a economia ajuda, permite fazer uma evolução considerável em termos de mentalidade. Estou segura de que na empresa em que trabalho, para qualquer assalariado, trabalhar noutro país transformou a sua visão das pessoas do Magreb.
Pensa que há diferenças para a visão dos políticos nesta questão?
Penso que há uma evolução de todos os sectores da sociedade. A questão das mentalidades é difícil… Os políticos procuram resolver situações que vêm de há dezenas de anos… Em relação à diversidade, não conheço a posição de cada partido. E a verdade é que muitos dos problemas de agora, inclusive, resultam das soluções encontradas antes para outros problemas.

Edição de Janeiro

Número 65 da revista «Pessoal» – edição de Janeiro de 2008. Em foco, um trabalho sobre José Mourinho e os seus segredos. A seguir, o meu editorial. (clicar na imagem para aumentar)

Mourinho, ética, directores doentes e uma diferença
São 14 os segredos de José Mourinho que aqui revelamos. É uma boa maneira de começar o novo ano, com um excelente trabalho sobre as «características únicas» de um homem que em meia década se tornou numa das figuras mais mediáticas do mundo. Coloquei a expressão «características únicas» entre aspas porque ela não me pertence. É de Luís Bento, colaborador da «Pessoal» desde que esta série começou, no Verão de 2002. O Luís surpreendeu-me com um texto sobre José Mourinho, na sua habitual crónica do espaço «Perspectivas»; surpreendeu-me tanto que acabei por fazer força para que fosse para a capa da edição deste mês, ainda que isso nos obrigasse a algumas alterações na estrutura habitual do espaço. Acredito que terá valido a pena. Talvez esta seja a primeira vez que os segredos do «special one» são apresentados assim de forma tão clara e sistematizada.
Quero ainda fazer mais três destaques desta edição…
Primeiro, uma entrevista sobre o tema da ética no meio empresarial, algo que a mim me entusiasma, e algo em que é preciso mexer com algum cuidado. A entrevista é feita a Afonso Batista, um homem das empresas, com uma vasta experiência desse mundo, um homem que a certa altura diz que «estamos a viver uma época em que tudo é aproveitável, reciclável e transformável em negócio e em que determinados agentes vêem aquilo a que chamam uma janela de oportunidades», e também que «o oportunismo e a hipocrisia sempre fizeram parte do lado negro do ser humano, mesmo que seja a enriquecer com a desgraça e a miséria dos outros».
Segundo… Os «directores doentes», também aqui com aspas, porque quem se saiu com a expressão foi o colaborador de Espanha, o meu amigo Manuel González Oubel, que não acredita em grandes curas, defendendo mesmo que, «na maioria dos casos, o mais indicado seria tomar a drástica decisão de mudar de uma vez os executivos psicologicamente ‘desajustados’», porque «muitas das empresas doentes, dirigidas por personagens neuróticas, são muito difíceis de mudar».
E o último destaque, que curiosamente tem a ver com Espanha, mas infelizmente também com Portugal. Uma entrevista com o jurista Carlos Perdigão, que a certa altura, falando das realidades laborais dos dois países, diz o seguinte: «A Espanha, ao contrário de Portugal, tem apostado bastante no diálogo social e na alteração do paradigma a nível de contratação, com clara prioridade para as soluções assentes na estabilidade contratual e do emprego e consequente subalternização da contratação atípica. Ao que parece, com bons resultados, a avaliar pelos indicadores conhecidos. O ‘Estatuto de los Trabajadores’, comparativamente com o nosso ‘Código do Trabalho’, é um instrumento bem mais reduzido, acessível e compreensível, e desse ponto de vista parece mais talhado para menor evasão e controvérsia.»

Ética empresarial

É de finais de 2006 (rev. «Pessoal»). Um trabalho sobre um tema da moda nos últimos anos, ética empresarial. Não devia ser da moda, devia ser banal, mas pronto, é da moda e até se tornou uma espécie de negócio. Texto a seguir...

Do que é que se fala…

Do que é que se fala, afinal, quando se fala de ética empresarial? A pergunta pode colocar-se, adaptada de uma célebre lembrança de um escritor – também ele célebre – para título de uma das suas obras. Sim, do que é que se fala, ou do que é que nos falam quando o tema é a ética aplicada ao mundo das empresas?

Fala-se, é claro, de muitas coisas, e nem sempre essas mesmas coisas são convergentes. O que não é necessariamente mau, nem pelo contrário constitui um motivo para regozijo. Quando o tema é a ética empresarial, há simplesmente muito para dizer, tanto que do que ouvimos nem a décima parte se consegue aqui reproduzir. Questões de espaço, mais nada; são elas sempre as que mais força têm. Mas adiante… Comecemos com Guillermo Barrera, um especialista em novas tecnologias a viver nos Estados Unidos, depois de uma passagem por várias empresas em Portugal; é ele que refere alguns aspectos que neste âmbito considera deverem ser tidos em conta em qualquer empresa ou organização: «a existência, escrita e de domínio público, do código de valores em que a organização acredita e que defende; também a existência, em manuais de procedimentos, de orientações aos empregados, sobre como agir quando algo pareça ter aspectos questionáveis; a abertura para um empregado poder consultar o seu superior para esclarecer dúvidas quanto a aspectos éticos de algum acto que pretenda praticar». Este argentino que fala um português com sotaque do Brasil assinala, no entanto, que «a pressão excessiva para obter resultados pode induzir os colaboradores de uma organização a praticar actos que de outra forma não praticariam, se pudessem exercer livremente o seu julgamento e o bom senso», e também que «a ética empresarial apenas tem significado quando julgada à luz dos valores que a empresa em causa defende». Na sua opinião, «as empresas devem clarificar aos stakeholders – ou seja, a empregados, clientes e parceiros – qual o seu código de valores», e fala da sua própria experiência… «Fui trabalhar para a Sonae em 1989, e isso teve em grande parte a ver com o facto de eles publicarem no seu relatório anual os valores do chamado Homem Sonae. Como eu estava acostumado a isso na experiência anterior, fiquei muito bem impressionado, por ver que havia essa preocupação e que os valores estavam alinhados com os meus próprios códigos de valores pessoais. Esse alinhamento é fundamental para assegurar que as empresas e os seus colaboradores vão remar na mesma direcção.»
Maria Márcia Trigo, professora universitária na Escola de Gestão & Negócios (EG&N) da Universidade Autónoma de Lisboa, onde é responsável por dois dos MBAs executivos (um de liderança e gestão de negócios e outro de gestão de recursos humanos), prefere destacar um «aspecto crítico e fundamental», algo que funciona como «variável independente que influencia tudo o resto». Trata-se do «carácter moral do líder» da empresa, e também «a visão e a sua articulação com a acção estratégica e operacional». E concretiza, socorrendo-se de um trabalho do professor da Harvard Business School John P. Kotter, de 1996… «Destes princípios decorre o que designamos por líderes autênticos e confiáveis, em contraposição com os líderes impostores ou desonestos, ou pseudo-líderes, ou mesmo líderes-serpentes, os quais são fonte de desconfiança, tanto interna como externa, influenciando negativamente o clima organizacional da empresa – e por essa via minando a própria produtividade –, bem como a credibilidade externa». Tudo tem reflexos em termos de «competitividade e sobrevivência». Ainda segundo Maria Márcia Trigo, e no caso específico de uma empresa cotada em bolsa, «há quatro princípios orientadores do relacionamento ético entre accionistas, administração de topo, direcção executiva, conselho consultivo ou não executivo, trabalhadores, clientes e fornecedores – transparência, equidade, prestação de contas e cumprimento das leis». Só que muitas vezes o chamado governo da empresa, também denominado corporate governance, acaba por não ser ético «e a empresa multiplica-se em acções de suposta responsabilidade social, como o apoio a fundações e associações sem fins lucrativos, museus e outras actividades culturais e científicas, ajuda social continuada ou esporádica, mecenato do mais diverso, entre outras».
Já Maria Duarte Bello, consultora de imagem e também com actividade de personal and business coach, refere que «as empresas exercem a sua actividade no seio da comunidade, sendo indispensável a implementação de práticas de acordo com a legislação, só que essa obediência não assegura uma conduta ética». Maria Duarte Bello, que participa na Comissão Técnica de Responsabilidade Social (que está a elaborar a norma portuguesa da responsabilidade social), no Conselho Superior de Ética e Responsabilidade Social e ainda na Comissão Permanente de Qualificação de Práticas de Ética Empresarial e Responsabilidade Social, assinala ainda que «os responsáveis das empresas enfrentam com regularidade situações problemáticas do ponto de vista ético, situações que se agravam quando surgem dificuldades económico-financeiras ou períodos de crise». Por isso, «outro aspecto essencial é o da formação íntegra do gestor, que pode caracterizar-se por uma gestão regida por princípios éticos e que vai mais além ao dar o exemplo aos colaboradores». Contudo, «nunca perdendo de vista a vantagem competitiva, o gestor deve optar pela estratégia que consiga ser ao mesmo tempo economicamente viável e moralmente isenta de reparos; ao respeitar a ética empresarial, pode conciliar os seus princípios éticos com decisões economicamente vantajosas, ao mesmo tempo que cria uma imagem positiva da sua empresa e melhora os padrões de conduta dos colaboradores».

Moda, globalização, tecnologia e Portugal
De qualquer forma, independentemente daquilo de que se esteja a falar quando se fala de ética empresarial, é indiscutível que o tema nos últimos anos tem vindo a marcar presença no mundo das empresas, chegando até a sugerir-se que se trata de uma moda, a par de outros, como por exemplo o da responsabilidade social. Amândio da Fonseca, administrador executivo do Grupo Egor, encara tudo isto como sendo «resultado do processo de humanização das organizações e do reconhecimento da importância das pessoas nos resultados dos negócios». Na sua opinião, «a ética tornou-se uma consequência natural dos novos paradigmas da gestão», sendo que «nalguns casos estaremos perante uma buzzword com importante potencial de valorização da imagem e à qual o marketing não podia ficar indiferente, e noutros insere-se num genuíno esforço de melhoria, quer a nível individual, quer organizacional, correspondendo a uma reacção cultural em relação a factores como a corrupção ou a desumanização do trabalho». Já Maria Duarte Bello assinala que «os fenómenos da globalização e da internacionalização das empresas levam ao maior conhecimento das problemáticas empresariais, juntando-se a isso uma maior exigência de clientes, colaboradores e cidadãos em geral». Ideia que é complementada por Guillermo Barrera, quando aborda a questão das «diferenças culturais». Para ele, «se o conceito de ética empresarial tem a ver com os valores que a organização segue, estes estão também inseridos num contexto mais abrangente que são os valores da sociedade em que a organização está a actuar, inclusive com algumas facetas da religião». Por exemplo, «nas culturas orientais é perfeitamente aceitável e prática comum que um comprador ganhe comissões em compras que faz para a sua empresa, porque esta não tem instrumentos de bónus para a produtividade, mas nas sociedades ocidentais, mais mecanizadas, acredita-se que o empregado não deve receber comissões dos fornecedores, por ser pago para negociar as melhores condições possíveis para sua empresa, tendo a sua recompensa na forma de bónus ou prémios de acordo com seu desempenho». Ora, «com o advento da globalização dos mercados o problema passa a ser que as práticas conflituam consoante os valores dos mercados de origem da organização e os valores daqueles mercados em que ela actua».
Para Helena Campos, uma docente universitária e investigadora que prepara um doutoramento ligado à construção de um modelo de códigos de ética para profissionais de sistemas de informação, «a consciência da importância destes temas tem vindo a crescer nos últimos anos, sobretudo como consequência de problemas financeiros ou ambientais provocados por decisões éticas, de escândalos observados em grandes organizações internacionais, do rápido desenvolvimento tecnológico a nível global – a generalização do acesso à Internet e às tecnologias de informação –, implicando a ampla apropriação social e económica destas tecnologias, a sua difusão nos sectores de actividade e a promoção da sua correcta utilização, tão crucial na esfera social como no sector empresarial». Helena Campos fala de esta prática ser já comum em muitos países da Europa e nos Estados Unidos… «O interesse pelo assunto, após estar há mais de 30 anos em evidência nos Estados Unidos, não está a diminuir, ou seja, não se trata de um modismo mas realmente de um interesse generalizado, e que ao que tudo indica veio para ficar.» Na mesma linha, Guillermo Barrera recorda tempos em que trabalhava na empresa Digital Equipment, concretamente o ano de 1980… «Nessa altura, surgiu a primeira discussão de ética empresarial nos Estados Unidos, e as grandes empresas começaram a publicar os seus códigos de ética. Isso teve a ver com algum escândalo da época, penso que com o problema de pagarem luvas para ganharem concursos noutros países. Foram casos que envolveram empresas de aviões e tecnologia que despoletaram a discussão. Agora, com os escândalos da Enron e, mais recentemente, da HP, voltou a discussão.»
E num tempo e que «voltou a discussão», como se vão comportando as empresas portuguesas?
Maria Duarte Bello, que defende existirem «bons exemplos», contudo «pouco representativos», distingue mesmo assim «grandes empresas que desenvolvem boas práticas empresariais e que seguem filosofias e modelos já instituídos», e também «médias e pequenas empresas nas quais a proximidade é fundamental, sendo as políticas e as práticas empresariais implementadas com respeito por todos os colaboradores com maior facilidade». Já Guillermo Barrera faz notar que Portugal «é um país com uma cultura generalizada de não fazer ou de enfatizar manuais de procedimentos» e que isso leva a que «aconteçam muitos casos de agentes das organizações com comportamentos cuja ética pode ser questionada». Isto porque «a falta de um blueprint que defina a personalidade da organização, como o caso referido dos valores do Homem Sonae, pode autorizar comportamentos que, de outra forma, seriam imediatamente reconhecidos pelo próprio agente como não éticos para a sua organização». Mas nem tudo parece perdido na óptica de Guillermo Barrera, porque, por outro lado, «a cultura do país defende valores de integridade e lealdade, e isso leva a que os indivíduos exerçam seu próprio julgamento usando os valores pessoais, na falta de valores organizacionais definidos». Assim, acredita que «a generalidade das empresas em Portugal tem um comportamento ético de boa qualidade, fruto da boa formação pessoal dos seus colaboradores». Helena Campos fala em termos de gerais de um panorama desolador, mas não esquece que «já existem esforços por parte de algumas empresas de vários sectores, casos da Microsoft, da Delta e da IBM, que se uniram em prol de boas práticas empresariais, pautadas por princípios éticos e de responsabilidade social corporativa, demonstrando uma nova forma de administração». Ou seja, «existe um longo caminho a percorrer em termos da definição e da execução de comportamentos éticos e de acções de responsabilidade social corporativa em Portugal, devendo haver a preocupação de comunicar as acções desenvolvidas ao nível da responsabilidade social, para que os cidadãos tenham conhecimento do que a empresa faz a este nível, através de estratégias de comunicação, com relatórios sociais, acções de relações públicas, programas televisivos para abrir espaço de discussão, entre outras iniciativas».
Para Amândio da Fonseca, «as lacunas éticas de qualquer sociedade – de onde emanam as empresas – resultam em primeiro lugar de um défice cultural de cidadania». Assim, e no caso português, «o ambiente cívico permissivo, a ineficácia da justiça, o sentimento de impunidade dos poderosos ou as desigualdades sociais não constituem o clima mais propício para que a ética floresça, sendo que a recente ênfase colocada – ao mais alto nível – nos problemas da corrupção reflecte não apenas uma reacção de repúdio da sociedade mas também a manifestação de um sentimento colectivo de rejeição». Mais pessimista, e até um pouco em desacordo em termos de tendência, está Maria Márcia Trigo, para quem apesar de tudo «muitas empresas serão certamente exemplares». O problema – diz – é que «os empresários e os líderes de cá são influenciados por características muito portuguesas e muito valorizadas pelos portugueses». Características que rapidamente enumera: «o espírito do desenrasca, em que vale tudo para cumprir os objectivos e o tempo desperdiçado, com destaque para autênticas instituições como a cunha e o padrinho; a prática ‘louvável’ da fuga ao fisco e à lei, vista como esperteza; o princípio de que ‘o fins justificam os meios’ muito comum nas empresas mas também na Administração Pública, tanto central, como regional e autárquica; a prática de uso e abuso do poder em proveito próprio, visto como virtude, porque ‘quem rouba a ladrão tem 100 anos de perdão’ e além disso o Estado não é considerado pessoa de bem pela maioria dos cidadãos; a ausência de uma cultura de avaliação e de prestação de contas». De qualquer forma, Amândio da Fonseca, acentua a ideia de que «o contexto é de mudança», pelo que «as empresas portuguesas terão que passar a atribuir à ética uma importância que actualmente não lhe é reconhecida».

CAIXA
Públicos problemas
Para Maria Márcia Trigo, «a chamada ‘coisa pública’ tem sido deusificada ao longo dos tempos, como sendo, independentemente de qualquer avaliação, uma coisa boa». «Empresas públicas, serviços públicos, escola pública, segurança pública, justiça, administração local, etc, tudo esteve por longos anos afastado do escrutínio público dos cidadãos, tendo acabado por criar uma cultura de relativismo acrítico em relação à Administração Pública em geral. Daqui decorre também que sendo a actividade pública uma coisa boa, então ‘não precisa de justificar a sua existência, divulgar os resultados, prestar contas, ser transparente’, etc. Ela situa-se ‘acima do bem e do mal’. Bastará analisar o discurso dos defensores acríticos do serviço público, independentemente da qualidade do serviço prestado e dos recursos que consome. O centralismo, a burocracia, a complexidade da legislação e a incultura da maioria da população – em 4,9 milhões de activos, cerca de dois terços das pessoas têm menos do que o nono ano de escolaridade – fazem o resto, reforçando uma cultura de impunidade, de tráfico de influências, da má gestão do tempo e de outros recursos escassos.» Em síntese: «os políticos, a todos os níveis, incluindo a administração local, absorvem e consomem todo esse discurso ético até à exaustão, apesar de muitos deles serem parte do problema e não da solução; as instituições públicas são pouco autónomas e muito regulamentadas, por isso preferem adoptar um discurso de rigorosos cumpridores da lei, passando para as más leis e respectiva complexidade, para os maus decisores políticos e para as más políticas todo e qualquer desvio – quando se trata de instituições com autonomia, como institutos públicos ou empresas públicas, a teia da legislação e o stop and go das decisões políticas justificam tudo; ou seja, idealizámos a Administração Pública e a sua finalidade, sem cuidarmos de perceber que, também e sobretudo aí, é na acção e pela acção que nos identificamos, nos definimos, nos valorizamos e justificamos a nossa existência.»

Mediterrâneo RH (12)

De novo o projecto «Ágora RH» (explicação do projecto no post 1 sobre este tema); a entrevista com a representante de um país do meio do Mediterrâneo, Malta.

Maria Pia Chircop (Malta)
«Não se pode comparar competências para gerir empresas e para gerir países.»

Maria Pia Chircop está ligada à Fundação para o Desenvolvimento de Recursos Humanos (FHRD), de Malta, na qual é chief executive officer (CEO). Desempenha estas funções há cerca de dois anos, depois de ter trabalhado em várias empresas, em áreas tão diversas como finanças, gestão geral e recursos humanos (aqui durante mais tempo); trabalhou em Malta e em Itália.
Qual é a sua opinião sobre a gestão das pessoas nas organizações em Malta?
É algo cada vez mais desafiante, por causa da legislação da União Europeia. Os empregados têm muitos direitos em Malta e isso dificulta muito a vida dos empregadores, para competirem no mercado. Os sindicatos são muito fortes. A nossa economia não está brilhante de momento, e muitas empresas estão a fechar, outras estão a reestruturar-se, de forma que tudo isto representa um ambiente de desafio para os gestores de recursos humanos, com downsizings, reestruturações, enfim, com medidas que visam salvar as empresas.
Qual a importância das pessoas que trabalham na gestão de recursos humanos? Ou melhor, como são vistas de uma maneira geral?
Depende. Nas empresas internacionais são muito consideradas. Temos um bom número de empresas estrangeiras, norte-americanas e da Europa do norte. Mas noutras empresas já não é bem assim. Então as do sector público – e esse sector é o empregador número um em Malta, com cerca de 35.000 pessoas – tudo é bem diferente; quando se desenha políticas de recursos humanos, por exemplo, é impossível pensar como se se estivesse no sector privado, e muito menos como se se estivesse em multinacionais.
E o «Projecto Ágora RH»? A sua associação – ou deverei dizer fundação – está como observadora e quer integrar-se de facto…
Considero este projecto muito positivo. Ele revela experiências, empresas, pessoas, boas práticas, os cenários do emprego em diferentes países. Só pode mesmo ser enriquecedor para todos os participantes, sobretudo pela troca de conhecimentos. Creio que Malta irá participar.
Bom, Malta está no centro do Mar Mediterrâneo…
Sim, isso é verdade.
Curiosamente ouvi alguns dos participantes franceses falarem como se fossem o centro de tudo?
Mas é Malta que fica no Centro do Mar Mediterrâneo. Enfim, se eles acreditam que são o centro de tudo, se se sentem bem assim… E já viu que neste colóquio é tudo em francês… O maltês é uma língua aceite na União Europeia. Se calhar eu devia exigir tradução de todas as comunicações para maltês.
Que tipo de idioma é o maltês?
É uma língua que mistura palavras. Vivemos sob o domínio britânico…
Fala-se muito o inglês na ilha…
Sim, mas também falamos maltês. Depende… As crianças nas escolas falam inglês, as pessoas mais velhas falam maltês.
No espaço do Mediterrâneo há problemas políticos. Como podem influenciar o futuro da Europa e de África, sobretudo do norte de África?
Se olharmos uns para os outros sem pensar em política, se olharmos tal como somos, como países, de uma maneira positiva, penso que poderemos trabalhar em conjunto, aceitando a diversidade.
É a parte fácil?
Sim, em relação aos problemas políticos não podemos ser nós a fazer as coisas. Veja os muçulmanos… Não sei que diferença há entre eles e os cristãos, ou os protestantes. No trabalho somos todos iguais, temos que fazer o nosso trabalho e pronto. Há regras em cada trabalho… Claro que se uma pessoa mudar de pais terá de se adaptar.
Acha que há mais inteligência no mundo das empresas do que no mundo da politica?
Não, não creio. A verdade é que não se pode comparar competências para gerir empresas e competências para gerir países.

Edição de Dezembro

Número 64 da revista «Pessoal» – edição de Dezembro. Uma edição especial, sobre o mundo português dos recursos humanos em 2007. A seguir, o meu editorial.

(clicar na imagem para aumentar)

Uma edição especial
Esta é uma edição especial. O que nos propusemos fazer foi um balanço do ano de 2007 sobre o mundo português da gestão das pessoas. Com muitos dos seus próprios protagonistas, concretamente responsáveis de empresas da área. São 31 contributos, com perspectivas de abordagem bastante diversificadas, a partir dos quais se pode ficar a perceber o que tem sido o ano que agora termina em termos de gestão das pessoas nas organizações.
O desafio podia colocar alguns problemas. Como escreve Jorge Horta Alves, responsável da SHL Portugal… «Sejamos sinceros. A tarefa de opinar sobre a gestão das pessoas, em Portugal, hoje, é missão quase impossível, pela quantidade e diversidade das organizações. São 350.000 empresas, mais os serviços públicos, mais as organizações sem fins lucrativos, de todos os tipos e dimensões e com as mais diversas origens.» Enfim, nada que não fosse possível ultrapassar, sobretudo por uma ideia que está bem expressa no mesmo texto de Jorge Horta Alves… «O que facilita um pouco a tarefa é que só uma minoria dessas organizações, talvez 10%, tem aquilo a que se pode chamar, com propriedade, gestão. E, como já alguém disse, talvez 10% destas tenham gestão de recursos humanos. Caímos assim num domínio de 3.000 a 4.000 organizações com sistemas integrados ou parciais de gestão das pessoas.»
E surgiram os 31 contributos. Abordando os tópicos mais variados. A famigerada «flexissegurança», colocada aqui entre aspas porque nesta revista aparece sempre com dois ésses para não cair no desagradável erro ortográfico (flexisegurança) que já invadiu um país tão esquecido daquela regra de o ésse entre duas vogais se ler como um zê; as leis laborais, principalmente a nova lei do trabalho temporário; os modelos de gestão das pessoas, velhos e novos; a maneira como essas mesmas pessoas são tratadas nas organizações portuguesas… Isto e muitas outras coisas passam pelo conjunto de textos que constituem o tema principal desta edição, que resolvemos abreviar para «RH 2007».
De resto, procurámos manter a edição o mais possível colada à estrutura habitual. Daí que surjam como sempre os espaços de opinião, um perfil – no caso de uma gestora de uma instituição que se dedica à formação de executivos e que está integrada numa universidade –, uma reflexão a que desde há muito chamamos «RH» (curiosamente sobre «flexissegurança»), um tema em foco (a formação, concretamente a questão das escolas profissionais) ou os ‘hobbies’ de uma mulher das empresas e a ligação que têm com o seu trabalho.
E por ser uma edição com um balanço do ano… O nosso também. É bom. Agora sabemos mais coisas. Conhecemos mais pessoas. Assistimos, maravilhados, surpreendidos, espantados, condescendentes, zangados, a coisas que, passe a redundância, nos maravilharam, nos surpreenderam, nos deixaram espantados, que mereceram a nossa condescendência, que fizeram com que nos zangássemos. Com tudo isto crescemos. Por isso o balanço é bom. E dá-nos força para continuar.

Um engenheiro no mundo da gestão

O texto que coloco a seguir é um perfil de Manuel van Hoof Ribeiro (foto de Artur Henriques), um engenheiro com um percurso bem relevante no mundo da gestão, digamos assim, global; mas também com um percurso relevante na gestão de recursos humanos (na passagem da década de 1970 para a de 1980, presidiu inclusive à Associação Portuguesa dos Gestores e Técnicos dos Recursos Humanos – APG). Escrevi este perfil em 2003.

A viagem na vertical
Um perfil de Manuel van Hoof Ribeiro

Já não faltava muito para chegar a Revolução de Abril, mas o velho Estado Novo português parecia coisa para lavar e durar, mesmo que no país poucos vislumbrassem maneira de alguma vez ele aparecer de cara verdadeiramente lavada. Uma noite, em Lisboa, um homem caminha mais a mulher. É sócio da AIP e pensa levá-la lá a jantar; lá, quer dizer, «ao restaurante que lá havia». De repente, pára um carro; gente importante, um almirante e o guarda-costas, qual dos dois o mais conhecido. A mulher assusta-se.

Também, não era para menos. O guarda-costas já tinha as suas histórias, contudo bem menores do que as do almirante, nem mais nem menos do que Henrique Tenreiro, uma figura bem colocada no aparelho do Estado. Estamos no início da década de 70. Cerca de quarenta anos antes...
... pelo Verão de 1931, nascia em Lisboa, na zona dos Anjos, o homem a quem o almirante haveria de sair ao caminho. O nome, Manuel van Hoof Ribeiro. O pai era português; a mãe, belga, da Flandres. «O meu pai casou tarde, já teria quarenta anos. Era um homem de negócios, com uma vida cheia de aventuras, na Turquia, na Rússia, em Paris...» Foi aí que conheceu a futura mulher, uma então candidata a cantora que frequentava o Conservatório. Ela abandonara a burguesia flamenga para se instalar na cidade-luz sob a tutela de um parente que leccionava no Conservatório. Se o choque já tinha sido grande em Berlaar, a aldeia da família materna de van Hoof Ribeiro, o choque pela opção artística da rapariga, maior ainda foi quando se soube que estava de abalada para Portugal para casar com um português. Era demais para a família, que chegara a ser uma das mais ricas da Bélgica mas que estava debilitada pela primeira guerra mundial; família que viria a perder praticamente o resto da fortuna durante a segunda. «Os alemães tiraram metade; depois os aliados ficaram com a outra metade.»
O pequeno Manuel vive feliz em Lisboa com os pais. «O meu pai continuava com os negócios, mas menos viajante. A minha mãe ficava por casa, dedicando-se ao canto e ao piano.» Aos quatro anos, Manuel vai para a Escola Alemã, na zona de Palhavã, na altura frequentada pelos filhos de famílias tradicionalmente germânicas. Fica aí até aos onze anos, quando passa para o Liceu Camões (1943). Durante esse período, apanha grande parte da segunda guerra mundial. «Os poucos portugueses formavam um grupo na escola alemã... Andávamos à pancada com os alemães, eles a defenderem o Hitler, e nós, nem se pense que falávamos no Salazar, nós defendíamos o Carmona.» A guerra marca-o, muitos colegas alemães são chamados, rapazes de quinze e dezasseis anos. Vários deles acabam por morrer. «'Mortos em combate', era o que anunciavam.»
Os pais separam-se quando Manuel tem dez anos. É um choque para o rapaz. «As férias em família acabaram. Davam-me dinheiro e eu ia de férias...» Manuel refugia-se junto dos amigos, passa a frequentar as casas das famílias deles. O divórcio é um rude golpe para a mãe, que raramente sai de casa. Manuel mora com ela, em Lisboa. O pai está no Estoril e começa a dar sinais de estar doente. Morreria duas décadas depois, em 1965. «O meu pai viveu em diversas casas e em hotéis. Lembro-me dele de charuto na boca; lembro-me depois dos exames pulmonares, de o ver já no final da vida sempre com uma garrafa de oxigénio atrás. Aos dezasseis anos, tomei conta dos negócios dele, têxteis, importação/ exportação. Desfiz-me do negócio em 1975, um prédio na Rua dos Fanqueiros, que antes se tinha chamado Rua da Princesa; as ruas da baixa perdem e ganham valor de cem em cem anos.»
No Liceu Camões, o jovem Manuel começa por não se destacar muito com os livros. É atleta de bom nível do então Lisboa Ginásio Clube e isso dá-lhe «notoriedade». Mas as coisas acabam por compor-se na parte final dos estudos secundários e entra no Instituto Superior Técnico, em Engenharia Química Industrial, surpreendendo alguns dos amigos, que o viam a seguir Medicina. «Não podia ir para fora durante muito tempo, porque tinha de estar junto do meu pai. Procurei uma piscina e encontrei a do Técnico, onde cada banho custava dez escudos. Uma fortuna. Sugeriram-me que me inscrevesse na associação, pagando cem escudos; foi o que fiz. Foi o meu primeiro contacto com o Técnico, e acabei por ir para lá fazer os estudos superiores.»
É depois do primeiro ano do curso que conhece a mulher. Anda numa lufa-lufa, os negócios do pai, explicações, ginástica no Lisboa Ginásio Clube, voleibol na equipa do Técnico. E o namoro com a futura mulher, o que lhe dava «bastante trabalho». Chega a campeão nacional de Voleibol («era bem melhor na ginástica, mas como fazia parte da equipa que ganhou sete ou anos campeonatos seguidos...) e mais tarde, na ginástica, lesiona-se mesmo antes da convocatória para os Jogos Olímpicos de 1948, em Londres. O curso toma-lhe seis anos, dois dos quais divididos com a tropa. «Tinha que ter boa nota no curso de oficiais milicianos para depois não ser colocado fora de Lisboa.» Fora de Lisboa, que podia ser, por exemplo, a Índia, onde as coisas começavam a estar quentes. Fica em terceiro lugar e opta por Queluz. «Colegas meus acabaram por morrer na Índia. Havia canhões, mas não havia balas.» Colegas, assinale-se, engenheiros, que «tinham ido colocar explosivos para rebentar pontes, aquando da retirada»; isto quando «os indianos tinham pontes militares para colocar a seguir».

A longa tropa virtual
Em 1957, o engenheiro químico industrial Manuel van Hoof Ribeiro entra numa das referências do país em termos empresariais, ou antes, na referência, a CUF.«Foi no dia um de Setembro. Fui para Alferrarede, para a União fabril do Azoto». Normalmente entrava-se pelo Barreiro, mas o jovem engenheiro tinha outros planos. «Em Alferrarede era mais fácil, tratava-se de uma fábrica nova, davam casa, água, electricidade... Pude casar um mês depois de ir para lá. Tínhamos uma cama, uma mesa, cadeiras, mais nada; agora é diferente, os jovens casam e têm electrodomésticos, mobília... Quando recebi pela primeira vez um director, fiquei envergonhadíssimo com aquela frugalidade; fui a correr comprar uma bebida para lhe oferecer...»
Viaja pelo estrangeiro, França, Itália, não sem problemas... «Saí dos Altos Estudos Militares de forma irregular. O general director, que me tinha feito ficar mais uns meses como tradutor de alemão, acedeu a libertar-me do serviço sem quaisquer exigências burocráticas.» Manuel van Hoof Ribeiro queria casar, tinha a viagem de fim de curso e o convite da CUF. Sai, na moto em que se deslocava habitualmente, mas sem o documento comprovativo da decisão do general director. «'Pronto, vai-te embora e não te estampes com essa porcaria de duas rodas, e quanto ao casamento vê lá onde te vais meter', disse-me ele.» A falta do documento não atrapalha a viagem de finalistas, nem a primeira viagem pela empresa. Só que à terceira... «Fui interceptado quando solicitava o passaporte militar no quartel de Queluz; disseram-me que continuava ao serviço. E a minha mulher, grávida de oito meses, no carro, à minha espera...» Lá consegue o passaporte, mas por azar as portas de armas tiveram de ser encerradas; «ordens superiores». Falava-se numa movimentação de tropas nos quartéis da região de Lisboa. «Acabei por ter de saltar o muro.» A partir daí, usa passaporte militar provisório, pedindo sucessivas revalidações. Continua na tropa... «Ainda pensei que chegava a coronel, por antiguidade, mas alguém terá travado o processo e parei em tenente. Há pouco tempo, ao solicitar a reforma definitiva, pediram-me perto de três mil euros para contarem o tempo em que cumpri o serviço militar. Não discuti, tropa é tropa, e além disso o primeiro-ministro disse que estamos de tanga; paguei.»
Manuel van Hoof Ribeiro acaba por mudar-se para o Barreiro, em 1959. Agora está numa fábrica de adubos... Antes planeava, agora também executava. «A sensibilidade era outra...» A progressão é rápida. Em 1962 está ligado ao Centro de Estudos da CUF, também no Barreiro, que depois passa a Centro de Projectos. À frente, Vístulo de Abreu, um homem que viria a revelar-se fundamental para o jovem engenheiro. Em 1963, um grupo de quadros da CUF, entre eles van Hoof Ribeiro, cria dentro do grupo a Profabril, procurando utilizar o custo/ benefício das dezenas de técnicos existentes. «Fazíamos projectos, fiscalizávamos serviços... O sucesso foi grande nos primeiros anos.»
Entretanto, tinha ganho dinheiro com acções da União Fabril do Azoto. Tinham sido colocadas no mercado a 500 escudos, baixando depois para 125. Manuel van Hoof Ribeiro acredita e compra nos 300 escudos; vende-as alguns anos depois a 1.250 escudos. À conta desses ganhos, compraria uma casa em Cascais, onde ainda mora; uma casa que viria a causar-lhe algumas dores de cabeça.
Sai da Profabril em 1969. «Não me sentia bem com a saída do Vistulo; saí.» É convidado pela Casa Bensaúde, que tem posições maioritárias em trinta e três empresas. «O Banco Totta & Açores vem daí... Tinha o Banco Micaelense, companhias de seguros, a SATA, bancas para navios, companhias de navegação, a Parceria Geral de Pescas...» É aí, na Parceria Geral de Pescas, que está pela parte do Estado o almirante Henrique tenreiro, o homem do bacalhau. A família Bensaúde tinha oferecido um navio bacalhoeiro ao Estado, com a intenção de que fosse baptizado com o nome de recém-falecido Vasco Bensaúde, a figura tutelar da família. O navio arde no Mar da Palha, o Estado recebe o dinheiro do seguro, ainda por cima de uma das companhias da família. Manuel van Hoof Ribeiro, ao ver que tinham de pagar o navio oferecido, não se contém e manda «umas bocas» num jornal. É então que, uma noite, ao caminhar com a mulher em Lisboa, lhe sai o almirante Tenreiro ao caminho, de guarda-costas e tudo. «Bom, o almirante chamava-lhe secretário particular...»

Era só para arranjar mesa
Afinal, o almirante do bacalhau queria só «certificar-se de que o senhor engenheiro e a esposa arranjavam mesa», e queria certificar-se de guarda-costas e tudo. Almirante que voltaria a atravessar-se no caminho de Manuel van Hoof Ribeiro, depois do 25 de Abril. Mas antes, a casa de Cascais... «Eu vivia numa casa em Lisboa. Faltavam-me oitocentos contos para pagar tudo; tinha de os entregar daí a quinze dias ao empreiteiro, ou então perdia o que lhe tinha entregue, 2.600 contos.» Ia pedir emprestado a um banco e tudo estava combinado... «Era administrador de seis empresas do grupo, estava em Londres a tratar de negócios de fuel óleo.» Dá-se o golpe de Estado em Portugal, o 25 de Abril. Quando regressa, dirige-se ao banco com o qual negociara o empréstimo, mas tudo se complica; negam-lhe o empréstimo com o argumento de ser fascista. «Informaram-me de que era fascista, porque tinha comprado uma moradia em Cascais... Foi o que me disseram no Crédito Predial Português.» Pedir dinheiro no banco do grupo, nem pensar, porque «daria primeiras páginas nos jornais». Vale-lhe Manuel Ricardo Espírito Santo, a quem conta o episódio; este manda-o à dependência do seu banco no Saldanha e tudo se resolve. «Quando lhe telefonei para agradecer pessoalmente, informaram-me de que tinha sido levado para a prisão de Caxias.»
A confusão instala-se no país. Manuel van Hoof Ribeiro mantém-se no escritório da Rua do Ouro e na companhia de seguros de que era presidente. Num Sábado, telefona-lhe um director... «’Também fomos nacionalizados', disse-me, e eu respondi-lhe que ia logo para lá.» Foi e só regressou a casa na Terça-feira de manhã. «A certa altura, toca o telefone no meu gabinete; atendo e perguntam do outro lado: 'então, camarada, está tudo bem?'». Não responde logo, pelo que lhe perguntam o nome; respondeu e passado pouco tempo tinha as forças do COPCON na empresa com o mandato de captura do costume, em branco. Os trabalhadores defendem-no, exigem que fique, pelo que é nomeado director-geral, mantendo o salário; a presidência é entregue a «um tipo de barbas». Aliás, «nessa altura cresceu a barba a quase toda a gente». Pouco tempo depois, num Domingo de manhã ... «Estava a dormir, telefonam da Cova da Moura; ou ia para lá ou mandavam-me buscar sob prisão.» Foi. «'Então o senhor deu guarida ao almirante Tenreiro, que vai abandonar o país num navio seu?’, disse-me um tenente.» Tudo acaba por esclarecer-se... Tenreiro preso no quartel do Carmo desde o 25 de Abril, conseguira sair coma ajuda do guarda-costas/ secretário particular, tentando abandonar o país num dos navios da SNAB (Sociedade Nacional de Arrastões Bacalhoeiros); Manuel van Hoof Ribeiro tinha sido tomado por presidente do conselho de administração da sociedade, daí a acusação. «Eu era presidente da assembleia-geral, mas o tenente não via qual a diferença.» Mesmo assim, ainda lhe pedem que investigue as actividades passadas do almirante na sociedade, porque é que andava de BMW, quanto ganhava e por aí adiante. «Claro que não investiguei nada, coloquei o problema ao conselho de administração, para ver como é que saíamos daquilo...»
Manuel van Hoof Ribeiro acaba por demitir-se de todos os seus cargos no grupo em 1975. «Apresentavam-me para assinar papéis que não eram assináveis...» Fala com Vístulo de Abreu e meses depois está na Companhia Nacional Petroquímica, onde fica apenas uns meses. Nobre da Costa, antes de ser primeiro-ministro, ainda como secretário de Estado da indústria, chama-o para a Siderurgia Nacional, onde fica até 1980. «Havia uma enorme desorientação, tinha de se trabalhar muito, tive de ser um bocado bruto, mas a empresa passou a ganhar dinheiro.»
Entretanto, tinha sido convidado para a Associação Portuguesa de Gestores e Técnicos dos Recursos Humanos (APG) pelo seu amigo e antigo colega da CUF e da ginástica, Raúl Caldeira. Chega a ser vice-presidente e depois presidente. É um pouco a passagem pela APG que o leva a integrar a equipa do Ministério do Trabalho, no sexto governo provisório. «Na altura, a opinião da APG em matérias laborais era tida como fundamental...» No governo de Pinheiro de Azevedo, acaba por fazer o dia de greve que ficou histórico, «o único dia de greve que fiz na vida». Era chefe de gabinete do secretário de Estado do Emprego, Manuel Tito de Morais, que «receava a parte prática...» No 25 de Novembro, chega a andar de metralhadora.
Em 1984, depois de três ou quatro anos a trabalhar como consultor, assume a presidência da EPAL, que passa depois a empresa lucrativa, «alimentando todo o grupo IPE», isto quando lhe pediram, ao entrar, para «ver se mantinha aquilo a perder apenas 500.000 contos por ano». Sai em 1988, após um processo bastante doloroso que envolveu vários nomes do governo PSD (ver caixa), que o obrigou inclusive a pedir à Alta Autoridade Contra a Corrupção uma investigação às suas próprias actividades à frente da empresa, algo inédito.
O IPE, a holding estatal, não o coloca em nenhuma empresa. «Diziam que ainda ia ter de esperar, depois do que acontecera na EPAL.» É quase uma década de Indefinição em que faz «uma espécie de mestrado» em Inglaterra e dá aulas como docente de licenciaturas no ISEL, instituto de que chega a ser vice-presidente; além de continuar a trabalhar como consultor. Em 1997, já depois do ocaso político de Cavaco Silva, o presidente da República Jorge Sampaio conversa com ele no Palácio de Belém. Quer saber por onde anda. Meses depois é o primeiro-ministro António Guterres que o chama, sonda-o sobre o que gostaria de fazer. Manuel van Hoof Ribeiro diz que não é boy. Guterres, muito sério, informa-o de que só se preocupa em recrutar profissionais. «Eu acreditava mesmo naquilo dos jobs for the boys... Levei uma lição.» Dois meses depois, é o ministro das obras públicas, João Cravinho, que manda chamá-lo; «ia para o Algarve, de carro, e telefonou-me a chefe de gabinete, a dizer-me que voltasse para Lisboa imediatamente». Cravinho fala-lhe de diversas empresas do Estado e acaba por convidá-lo para a presidência da Brisa, a empresa das auto-estradas, onde entra no dia dois Setembro. Tinha de preparar a privatização. «Durante quinze dias, dormi noite sim, noite não, sempre em reuniões e mais reuniões com analistas financeiros.» A privatização da empresa, dividida em quatro fases, é um sucesso. Manuel van Hoof Ribeiro chega a ser vice-presidente da ACECAP, a entidade europeia ligada às auto-estradas, cargo que abandonou recentemente. Em 2001, deixa a presidência da Brisa, pouco antes de estar presente na inauguração da auto-estrada para o Algarve. E regressa ao universo onde entrou em 1957 e onde nunca teve contrato anteriormente, nos termos da «cultura de confiança» que existia. É administrador não executivo da SGPS José de Mello. Aos setenta e um anos, volta a ter o mesmo patrão. Sai de casa diariamente pelas dez da manhã, para fugir ao trânsito, e regressa pelas cinco da tarde. Em casa, a mesma comprada pelos tempos da Revolução, cheia de recordações de uma vida que tem sido sempre uma viagem na vertical, de cabeça bem levantada, consegue estar on-line com o escritório; isto graças a um sistema «todo moderno» que não o assusta nem um pouquinho. Vai buscar os netos ao ténis, leva a mulher (que o «atura» há quarenta e cinco anos) à ginástica e mantém a mania de andar de mota, tal como a de fazer o pino. É um homem tranquilo consigo próprio, mas parece intranquilo com o país; vá lá alguém pôr-se a dizer que não tem razões para isso...

CAIXA
As águas e o pântano
Em 1984, Manuel van Hoof Ribeiro toma posse como presidente da EPAL. Chegara a falar-se na presidência da Quimigal, o grupo que resultava da privatização da «sua» CUF. Pediram-lhe para «ver se mantinha aquilo sem passar dos 500.000 contos anuais de prejuízo». A empresa vivia tempos difíceis. Sucedem-se as greves, falta água em Lisboa, chega a morrer gente nos hospitais. Manuel van Hoof Ribeiro não demora muito tempo a perceber o que se passa; a empresa está tremendamente politizada, nas mãos de «um partido, o PCP». Resolve actuar. Afasta directores e rodeia-se de pessoas em quem confia. Sabe que em 1987, a continuarem as coisas assim, não haverá capacidade para abastecer Lisboa. Sabe também que a Baixa Pombalina pode abater, por assentar em estacas que só se conservam dentro de água, isto com a água já desviada pelas mexidas no subsolo. Desenvolve o plano de que resultam os projectos da nova captação de água no Castelo do Bode e a nova estação de tratamento de água da Asseisseira. Ao mesmo tempo, implementa mudanças na gestão da empresa, que até aí navegava ao sabor das confusões políticas da época. Mete-se também a perceber a situação da Baixa Pombalina, propondo soluções, mas sente-se «boicotado por responsáveis da tutela». Surge à baila, na comunicação social, uma empresa onde estão nomes de vários responsáveis governamentais e outros «futuros políticos». Os projectos para o arranque de um modelo matemático da rede de distribuição, «com mais de cem anos e sucessivas roturas», na Baixa Pombalina não avançam. São tempos «terríveis», em que «vi como única solução, perante as situações escandalosas com que me deparei, («referiam os media na altura, que se tratava de uma empresa privada que estava instalada numa secretaria de Estado»), pedir à Alta Autoridade Contra a Corrupção um inquérito às minhas próprias actividades na EPAL». «Tomei a decisão depois de conversar com o então ministro da tutela.» Foi um longo processo, onde o organismo liderado por Costa Brás deu razão a Manuel van Hoof Ribeiro, o que não evitou a este nem a saída da EPAL nem um ataque cardíaco. Um secretário de Estado deixa o governo de Cavaco Silva, sendo substituído pelo seu anterior chefe de gabinete, que recebe van Hoof Ribeiro. «Quando entrei, ouvi apenas: ‘quando quiser, pode sair’...» Manuel van Hoof Ribeiro diz que acabou por ter «o apoio de políticos e de jornais» e que «talvez inclua estas aventuras num livro que pretende publicar».

Edição de Novembro

Número 63 da revista «Pessoal» – edição de Novembro. Na capa, António Quina, o homem que criou a empresa «a vida é bela». Coloco a seguir o meu editorial.

(clicar na imagem para aumentar)

A felicidade
Como é habitual em Novembro, esta edição da «Pessoal» será distribuída no «Encontro Nacional» da Associação Portuguesa dos Gestores e Técnicos dos Recursos Humanos (APG). Além dos vários canais em que a revista circula, desde a banca ao universo de sócios daquela associação, estará numa realização que conta já com 40 anos de história; o «Encontro Nacional» da APG começou a ser realizado ainda antes de eu ter nascido.
A primeira edição aconteceu cerca de dois anos e meio depois da fundação da associação, em 1964. Foi nos dias 10 e 11 de Março de 1967, no Hotel Praia Mar, em Carcavelos, e o tema foi o seguinte: «As Perspectivas da Direcção de Pessoal». Raúl Caldeira, o primeiro presidente da APG, falou-me em tempos desses dois dias de Março de 1967; fê-lo numa entrevista, assim… «Fizemos um encontro, os primórdios dos encontros de hoje, 20 pessoas, uma sala, havia um que discutia um assunto, apresentava-se meia dúzia de temas e por aí adiante. Fizemos um escaparate com os livros de cada um, para divulgar os livros profissionais que havia, os que cada um tinha, mas a certa altura começámos a ver que havia lá um parceiro que ninguém conhecia, que andava a meter o nariz nos livros. Quem é? Quem não é? Viemos a saber que era um inspector da PIDE. A PIDE andava um bocado de olho, em cima de nós também, mas não nos incomodaram assim muito fortemente, a não ser nestas pequenas coisas, nestes jogos baixos. (…) Enfim, foram as dificuldades próprias do nascimento de um movimento associativo.»
Agora, 40 anos depois daquela primeira realização que até um PIDE bisbilhoteiro meteu, a APG vai realizar o seu quadragésimo «Encontro Nacional». O tema parece-me um pouco afastado daquilo que às vezes se espera no mundo das empresas, onde palavras horríveis como sinergia, pró-activo ou ‘executive’ fazem as delícias de muita gente. «Performance e Felicidade – A Convergência Possível», é o tema. A comissão organizadora, numa passagem de um texto que acompanha o programa, escreveu… «Será que a performance e a felicidade das pessoas nas organizações são incompatíveis? A resposta não é óbvia, nem tão pouco linear. Com facilidade apetecia-nos dizer que não, que não são incompatíveis! Estamos a falar de temas complexos, subjectivos, multi-variáveis. Desde logo, no que toca à felicidade, não há uma única definição para o termo, e na vida como na literatura há mais interrogações do que certezas ou modelos categóricos. Há o ‘ser feliz’ e o ‘estar feliz’. O encarar a felicidade como um somatório de bons momentos ou a existência de um contínuo de bem-estar. Há os interesses e as preferências pessoais muito diversificados. Nas organizações, nas empresas, pela sua natureza e pelo seu propósito, há uma legítima preocupação em criar valor, conseguir resultados; para tal, em que se atinja elevadas performances. As pessoas têm os seus interesses e objectivos individuais. As empresas também. Conseguir importantes plataformas de convergência entre estes interesses diversificados é, seguramente, um bom caminho para a elevada performance e um importante contributo para a felicidade das pessoas.»
Para uma edição como esta, distribuída onde se fala de felicidade, nada melhor do que irmos buscar para capa um autêntico empreendedor da felicidade: António Quina, o criador da empresa «a vida é bela», de quem publicamos um perfil. Mas a edição tem muito mais coisas; destaco duas: um dossier sobre a Organização Internacional do Trabalho e uma reflexão sobre a relação dos gestores e dos economistas com o ambiente (em tempos de Nobel para Al Gore de uma história ambiental de Rodrigues dos Santos, mas é apenas coincidência). Podia, é claro, destacar mais coisas; ficam para descobrir nas páginas seguintes.

Mediterrâneo RH (11)

Depois de algum tempo de interrupção, mais um pouco do projecto «Ágora RH» (explicação do projecto no post 1 sobre este tema - ver arquivo, Abril de 2007); a pequena entrevista com o representante da Hungria.

Peter Soltész (Hungria)
«A sensibilidade dos políticos europeus está a aumentar.»

Peter Soltész é professor na Universidade de Budapeste, dedicando muita atenção às questões ligadas à educação. Tem trabalhado em projectos europeus (ao nível da Comissão Europeia) e noutro tipo de projectos internacionais que o têm levado a muitos países mediterrânicos (por exemplo, a França e a Tunísia).
Um húngaro que fala num colóquio sobre o Mediterrâneo pode parecer uma coisa estranha. Há alguma ligação da Hungria com esta região?
A Hungria não pertence ao Mediterrâneo, mas eu estou pessoalmente envolvido com esta região. Passei vários anos na Tunísia, como professor de matemática, e trabalhei muito em França. Por isso tenho projectos em que estou a participar, em diversas equipas; interesso-me muito pelo que se passa nesta região. O director-geral deste projecto, François Silva, é um velho amigo meu e pediu-me para olhar para este projecto de fora. Outra razão da minha presença é que estamos a tentar fazer um projecto similar a este, que será para as regiões do leste e do centro da Europa. O senhor é professor universitário em Budapeste, de Matemática. Mesmo assim, peço-lhe que me descreva como é feita em geral a gestão das pessoas na Hungria?
Não é fácil fazer essa descrição. A Hungria mudou o regime há 16 anos, saiu de uma ditadura comunista para a democracia. Penso que escolheu um caminho doloroso de privatizações da propriedade pública e das empresas. Não houve obstáculos aos investidores estrangeiros que quiseram ir para Hungria, nem houve obrigação de reinvestir uma parte dos lucros. Eles podiam retirar todos os lucros que estavam a ter, lucros rápidos, e depois era só ir embora. Isto ainda acontece e vai conduzir-nos a algo doloroso, com graves consequências. As grandes empresas, multinacionais, não têm interesse em ter recursos humanos motivados, em desenvolver estratégias coerentes. A única preocupação que têm é recruta, mas sem desenvolver as pessoas, e isso é uma caricatura da gestão de recursos humanos, é uma aposta em escravos de baixo preço, nada mais.
Estar na União Europeia não ajuda a Hungria em nada?
Enfim, as grandes empresas já foram vendidas, não há quase nada na mão do governo.
Não venderam nada a húngaros?
Nalguns casos sim, vendeu-se a quem pôde investir, mas a maioria dos que podiam investir eram estrangeiros. Ficou pouca coisa nas mãos de húngaros. Há uma franja da população que começa a ter espírito empreendedor, mas a maior parte dos empreendedores da Hungria de hoje são de fora.
Qual é para si o maior problema do espaço do Mediterrâneo, um espaço que conhece bem?
Os países do Magreb saíram de uma colonização. Isso significa um gap económico e cultural entre os dois lados do Mar Mediterrâneo, algo que continua a ser importante e que os europeus supostamente devem ajudar a eliminar; e por isso eu gosto tanto do «Projecto Ágora RH». Mas há outros projectos que apareceram na sequência da Cimeira de Barcelona.
No Mediterrâneo, vê mais um apelo à partilha ou uma mania irritante de erguer muros?
Eu acho que graças a projectos como este, envolvendo países europeus e países do Magreb, a Comissão Europeia poderá encontrar mais uma área de cooperação. Espero que o esforço prossiga e que se acabe com as fronteiras.
Pensa que pessoas de empresas e universidades estão mais avançados do que os políticos nesta matéria?
Espero que os políticos estejam tão preparados nesta área como os professores universitários e os empreendedores. Creio que a sensibilidade dos políticos europeus está a aumentar.
Por falar em políticos, na Hungria houve problemas por causa de se ter descoberto que o primeiro-ministro era um mentiroso?
É difícil falar dos políticos húngaros, pois a situação do país é crítica. Penso que na Hungria temos uma profunda crise moral, económica e política. Deve-se a muito factores, mas o principal foi as privatizações, que já referi. Elas não foram feitas para os húngaros e as consequências disso são más. O actual governo teve de tomar duras medidas e a população não estava preparada para a queda do nível de vida que tinha. Os preços crescerão muito depressa, a indústria será afectada, a maioria da população também, a classe média então será afectada duramente. Vamos ter grandes problemas.
Se a Hungria não estivesse na União Europeia o que é que poderia acontecer?
Não teria sido possível ver os problemas claramente agora. A Comissão Europeia tem critérios que é preciso cumprir, isto se a Hungria se quiser juntar ao sistema monetário europeu. E todas as estatísticas económicas mostram que a Hungria está muito longe de cumprir os critérios.
Portanto, está pessimista em relação ao futuro…
Estou moderadamente optimista. Acho que podemos confiar nas pessoas, que trabalharão. A Hungria passou por crises profundas crises na sua História. Pense no que aconteceu em 1956; depois da invasão, o país foi devastado pelo exército soviético, não sei quantas pessoas morreram, 200.000 foram forçadas a ir para fora. Eu espero que depois de dois ou três anos as pessoas sejam capazes de sair desta profunda crise. Por isso estou moderadamente optimista. Claro que ao ver neste projecto um país como a Eslovénia sinto alguma inveja. As privatizações deles funcionaram, e a entrada na União Europeia foi um êxito.

O professor de José Mourinho

Esta excelente entrevista não foi feita por mim. Apenas a propus e acompanhei. É da autoria da jornalista Ana Leonor Martins e foi publicada na revista «Pessoal», que dirijo, em finais de 2004 (algumas passagens têm de ser contextualizadas, por exemplo a referência aos «galácticos» do Real Madrid ou a José Peseiro treinador do Sporting). É uma entrevista com Manuel Sérgio na qual se fala sobretudo do seu antigo aluno José Mourinho e das suas notáveis competências.

Manuel Sérgio
O professor de José Mourinho

Se há meia dúzia de anos se dissesse que um português, treinador de futebol, ia ser o oitavo gestor mais bem pago da Europa, poucos acreditariam. E que com uma equipa sem grandes nomes do futebol internacional seria possível ser campeão europeu, a mesma coisa. Mas a verdade é que isso aconteceu. Manuel Sérgio, fundador da ciência da Motricidade Humana e professor de José Mourinho na faculdade, explica o que faz do seu antigo pupilo «um homem capaz de liderar uma empresa, um partido político ou até um exército».

Para além de ter sido professor de José Mourinho, Manuel Sérgio é também seu amigo pessoal, sendo inclusivamente quem assina o prefácio do primeiro livro do actual treinador do Chelsea, de Inglaterra, um homem que considera um «líder nato». Mas a conversa não se ficou por José Mourinho, nem pelo desporto. Foi também para o mundo das empresas, para a política, para as questões da educação, entre outros temas. Descubra, por exemplo, por que é que em 2004 ainda temos «dirigentes desportivos incompetentes», «administradores ignorantes» e «políticos com discursos que cheiram a bolas de naftalina».
O desporto foi durante muito tempo encarado como algo menor. Como tem visto a sua evolução?
Durante muito tempo, o desporto foi considerado como mera recriação. Veio para Portugal trazido pelos estudantes das boas famílias que iam para Inglaterra estudar. Foram eles os primeiros intérpretes do desporto em Portugal, os filhos da burguesia e um ou outro da nobreza. O desporto nasce do ócio e no século XIX a Inglaterra era um país desenvolvido. Quem trabalhava de sol a sol não tinha tempo para fazer desporto.
Mas hoje em dia está longe de ser algo meramente recreativo, nomeadamente o futebol, que é um negócio que envolve milhões...
O desporto é indiscutivelmente um dos aspectos do capitalismo vigente. Como tal, a sua alma é a mercadoria.
Mercadoria?
Sim, os jogadores. Eles são vendidos para o clube fazer dinheiro e a formação é para ir buscar mais jogadores, que mais tarde também serão vendidos. O desporto tem que dar lucro e rege-se por aquilo que é vigente numa qualquer empresa. Os grandes clubes são empresas que proporcionam espectáculo, mas que têm que dar lucro. Exige-se produtividade e rentabilidade aos jogadores e também aos dirigentes.
Esses conceitos, tal como os de liderança, performance ou excelência, entre outros, aparecem mais na linguagem do meio empresarial. Mas a verdade é que, a este nível, o desporto tem sido muitas vezes apontado como exemplo a seguir pelas empresas...
É verdade. Veja-se o caso do José Mourinho, que foi meu aluno. Ele é um exemplo para muitos administradores de empresas que não têm a capacidade que ele tem de liderar um grupo. O Mourinho é um líder nato, um génio. Ele está para o treino como o Pelé e o Maradona estão para a prática. O Mourinho tem uma perspicácia invulgar a analisar as situações. É um homem que consegue ver aquilo que os outros não vêem. Ele olha e vê o futebol que se desenvolve no campo e nunca se engana nas substituições que faz. Depois, mesmo sendo um rapaz novo, consegue impor-se aos jogadores. Eles acreditam nele e fazem o que ele diz. E isso torna-o invulgar. Diria mesmo excepcional.
Mas, curiosamente, enquanto jogador nunca se distinguiu...
Nem precisava. Não é preciso ser-se um bom jogador para se ser um bom treinador. As qualidades exigidas são outras. O treinador tem que ser um líder. Um jogador pode ser o melhor tecnicamente, mas se não tiver capacidade de liderança nunca será um bom treinador.
E como aluno, José Mourinho já se distinguia dos outros?
Na cadeira que eu leccionava, Filosofia das Actividades Corporais, no Instituto Superior de Educação Física, da Universidade Técnica de Lisboa, teve quinze. Não é uma má nota, mas havia melhores. O que sempre o distinguiu foi o facto de ser uma pessoa que pensava e que levantava perguntas. Era muito extrovertido. Mas o José Mourinho tem uma outra faceta, que é pena que a maioria não conheça: ele é muito amigo do seu amigo.
Há quem diga que ele tem uma postura pouco humilde e até arrogante...
Mas no entanto é um homem com um grande sentido de família. O mundo da alta competição é outra coisa. Tudo o que prevê, ele acerta. E ganha tudo. Se diz que vai ganhar o campeonato é porque vai. Há-de errar noutras coisas, mas no trabalho não. Ele é um exemplo para muita gente, porque tem qualidades naturais de líder.
Não se pode aprender a ser um bom líder?
Um indivíduo pode saber muito de liderança, mas isso só não basta. Se eu não tiver coragem e se não me souber impor quando é preciso nunca serei um bom líder. Há coisas que não vêm nos livros, que estão em cada um de nós. O grande líder é o grande homem. É preciso estudo e qualidades humanas. Tudo em nós é inato e adquirido simultaneamente. Se eu não tiver determinadas qualidades, por mais livros que leia, nunca serei um líder.
Que qualidades são essas?
No caso do Mourinho, é o indivíduo em si. Ele é extremamente inquieto, quer sempre saber mais. É um homem de estudo, que se actualiza permanentemente. Tem qualidades excepcionais, que são dele e que não se aprendem. Simultaneamente, é um homem de coragem. A primeira coisa que ele faz quando chega a um clube é impor-se aos chamados «donos do balneário» e demonstrar que ali quem manda é ele. E se não lhe obedecerem são excluídos. Desde garoto que é um líder.
Acha que José Mourinho conseguia ter sucesso num clube como o Real Madrid?
Por acaso, já falámos sobre isso. Deve ter sido há uns dois anos, mas lembro-me perfeitamente de ele ter dito que o Real Madrid era o único clube do mundo para onde não gostaria de ir porque de certeza que se incompatibilizaria com quase todos os jogadores.
Mas se ele é tão bom líder como diz, não deveria conseguir impor-se em qualquer balneário?
Ele é um líder excepcional. O problema é que os outros também se consideram os melhores do mundo. Como têm muitas exigências publicitárias, andam sempre de um lado para o outro e não treinam como deviam. Estou convencido de que a má carreira do Real Madrid tem a ver com isso. Aquele balneário devora qualquer treinador, porque os jogadores não treinam, e se não treinam não há entrosamento entre a equipa.
Ou seja, mesmo uma equipa composta por indivíduos excepcionais, que são os melhores na sua área, pode não ter sucesso...
Claro. O treinador do Real Madrid teria que deixar quatro ou cinco estrelas no banco. Se calhar não tem é força para isso.
Mas José Mourinho fez isso no Porto, nomeadamente com o Vítor Baía...
Absolutamente. E se calhar faria o mesmo no Real Madrid. Para ele, o melhor jogador do mundo não lhe serve se não tiver força psicológica. Ele consegue descobrir qualidades nos jogadores, mesmo que não sejam os melhores tecnicamente. Numa empresa, o trabalhador tem que ser honesto e cumprir o seu dever. Não é isso que se está a passar no Real Madrid.
E acha que Mourinho não era capaz de impor disciplina no balneário dos «galácticos»?
Ele não me disse que não era capaz, disse é que tinha que se incompatibilizar com quatro ou cinco jogadores. Repito, o Mourinho tem qualidades de liderança invulgares, sem as quais não se pode ser um bom treinador de futebol, nem um bom dirigente ou um bom administrador. Primeiro, é preciso estudar e saber o que na prática se faz no ramo em que se trabalha. Em segundo lugar, tem que se ser corajoso. São as qualidades naturais de que falava há pouco.
E essas qualidades existem nos treinadores portugueses?
Há uma nova geração de treinadores, licenciados em Desporto, que trouxe o estudo para o futebol. O Mariano Barreto, actualmente a treinar o Marítimo, e o José Peseiro, que também foram meus alunos, são mais dois exemplos de estudiosos deste desporto.
Mas o treinador do Sporting, por exemplo, não conseguiu bons resultados nas primeiras jornadas do campeonato e nas conferências de imprensa aparenta sempre uma grande fragilidade...
E teve melhor nota do que o Mourinho, o que só prova que isso não quer dizer nada. É preciso ver que eu leccionava Filosofia do Desporto. O Peseiro não tem a coragem e a perspicácia inata do Mourinho para ver os problemas.
Acha que com Mourinho como treinador o Sporting teria outro tipo de resultados no início do campeonato?
Acho que no mínimo ele já teria criado uma revolução qualquer no Sporting. Ou então já lá não estava, porque de certeza absoluta que não aguentava uma coisa daquelas.
O que quer dizer com «uma coisa daquelas»?
Em primeiro lugar, era ele a decidir que jogadores contratar e não a direcção, como me parece que aconteceu. Não se pode construir uma equipa com critérios meramente económicos. E isso é o que acontece quando os dirigentes não percebem nada de futebol.
Na sua opinião, José Mourinho daria um bom dirigente de uma empresa?
De certeza que sim. E até um bom general de um exército.
E um líder de um partido político?
Também.
Então, um verdadeiro líder é capaz de liderar em diferentes contextos...
É evidente que depois é preciso estudo. Em 2004, quem não estuda não sabe. O Mourinho tem as qualidades inatas para liderar em qualquer área. Mas depois precisaria de se preparar. Volto a dizer, é preciso juntar o inato ao adquirido.
Mas o nível de pressão e de exigência muda consoante o contexto. Treinar em Inglaterra, por exemplo, não é o mesmo que treinar em Portugal...
O José Mourinho terá sucesso em qualquer lugar onde se lhe dê funções de liderar o treino. Claro que, e citando Ortega Y Gasset, «eu sou eu e a minha circunstância». Ele pode ter uma circunstância de tal maneira adversa que não o deixem trabalhar, mas caso contrário evidentemente que triunfa.
O que é que mais influencia o rendimento das equipas?
Ter os ordenados em dia. Isso passa-se com qualquer empregado. Normalmente, uma equipa vencedora tem por trás uma organização administrativo-financeira que permite que as qualidades dos jogadores apareçam e que a equipa se desenvolva sem problemas de outra ordem. E isso pressupõe a existência de dirigentes de qualidade.
E existem dirigentes de qualidade no futebol português?
São raros. Ao ouvi-los falar, percebe-se perfeitamente que não são competentes. E é por isso que depois desenvolvem uma competição desmesurada e passam a vida a insultar-se uns aos outros.
Por que é que isso acontece em Portugal?
Possivelmente porque somos um país onde a educação ainda está um pouco atrasada. Temos muitos dirigentes de clubes que são pessoas sem cultura para liderar seja o que for. E no futebol, como em qualquer área, a cultura é a mola do desenvolvimento.
Também falta essa cultura aos dirigentes das empresas?
Em alguns casos, sim. Acho que há dirigentes que se esquecem de que têm que trabalhar todos os dias e que o seu trabalho não se resume a assinar papéis, que têm que se actualizar. Os dirigentes deviam levar uma vida de estudo, tal e qual como um professor universitário. Não existe eficiência sem informação.
As universidades não terão alguma culpa nessa falta de espírito de investigação?
Eu sou professor universitário há muitos anos, já dei aulas em universidades estrangeiras, e posso-lhe dizer que na faculdade nós dependemos muito de nós próprios. Os alunos têm o dever de estar actualizados. Independentemente dos defeitos do sistema de ensino, é preciso ser-se uma pessoa diligente, atenta e estudiosa. E é isso que eu acho que alguns dos nossos administradores e gestores não são.
O desporto tem alguma coisa a ensinar ao mundo das empresas, nomeadamente a esses administradores e gestores?
O desporto copiou mais das empresas do que as empresas do desporto. Vivemos numa sociedade altamente competitiva e o desporto hoje reproduz e multiplica as taras dessa alta competição.
Mas em aspectos como a motivação e a rentabilidade das equipas o desporto de alta competição se calhar obtém melhores resultados…
Isso depende da direcção e do treinador. Do mesmo modo, uma fábrica ou uma empresa que tenha uma administração competente pode obter melhores resultados do que um clube de futebol. Mas também é verdade que se exige mais no desporto e que nos clubes com elevados níveis de exigência se paga muitíssimo mais do que nas empresas. O Figo ganha para aí uns 200 mil contos por mês. Depois tem é a vida muito mais controlada. Na ciência da lógica eu aprendi uma frase do Hegel que considero genial. «A verdade é o todo».
Considera que é o nível de remuneração que faz a diferença?
Não há nenhuma empresa que pague aos seus trabalhadores o que o Real Madrid paga aos seus jogadores. E apesar de existirem outros critérios de motivação, duvido que haja algum mais importante do que este.
Sendo assim, qual destes dois mundos – desporto e empresas – pode ensinar mais ao outro?
No nosso tempo, esse espírito de quem pode ensinar mais ou menos acabou. Porque todo o real é complexo, há um trabalho de interdisciplinaridade que tem que se fazer. Hoje ninguém se pode considerar mais do que o outro porque é sempre possível aprender-se mais. É importante não esquecer uma célebre frase de Abel Salazar, que dizia que «o médico que só sabe Medicina, nem Medicina sabe». Ou seja, para se ser um bom médico é preciso ter-se uma cultura que permita o exercício da Medicina. Isso vai para além da especialidade. Da mesma maneira, para se ser um bom homem do desporto tem que se aprender com as empresas, e para se ser um bom administrador tem que se aprender com o desporto. Em todos os momentos existe necessidade de um saber interdisciplinar, de diálogo. A cultura é isto. É ter o espírito do tempo. Para se desenvolverem, as pessoas têm de se relacionar.
Quais as principais mais-valias de cada lado?
As qualidades do desporto e das empresas são as mesmas. Até porque dependem fundamentalmente de pessoas e as qualidades pessoais não vêm nos livros. Podem é ser aprimoradas. Ninguém diz ao Mourinho, nem está escrito em lado nenhum, em que altura é que tem que substituir um jogador, nem quando é que tem que ser mais rígido. Ao dar-se uma ordem, é preciso que os outros a reconheçam enquanto tal.
Por exemplo, nos Estados Unidos os treinadores actuam como coach de empresários. Isso não quer dizer alguma coisa?
Isso acontece porque o desporto permite que as qualidades de liderança sejam mais evidentes. O desporto tem uma exposição mediática extraordinária. E os donos das empresas, nos Estados Unidos, depressa vêem que um determinado indivíduo tem características que lhes podem ser úteis. Isso não aconteceria se o indivíduo não estivesse tão exposto. Mas é verdade que homens com a capacidade de liderança que o desporto exige têm muito a ensinar aos administradores das empresas, desde que se actualizem permanentemente. O meio do desporto exige que o treinador tenha essas qualidades.
Até porque os resultados são do mais objectivo possível…
Pois... Ao fim de 90 minutos o resultado está à vista. É a tal exposição mediática. Mas é preciso ter noção de que quer um clube, quer uma empresa só progridem se, com humildade, estiverem atentos ao desenvolvimento dos outros clubes ou da outras empresas e perceberem o que se passa à sua volta. Um dos males do nosso tempo é que há uma grande incultura. Estamos a caminhar para a sociedade do conhecimento e, em 2004, ainda temos administradores ignorantes, tanto ao nível das empresas como nos clubes.
São sobretudo esses os líderes que existem nas empresas portuguesas?
Há bons e maus. É como em todo o lado. Não conheço bem a nossa realidade empresarial para fazer esse julgamento. Mas acredito que hoje os grandes líderes já estão capacitados de que estão na sociedade do conhecimento e que a rentabilidade será tanto maior quanto maior for a informação de que dispõem.
Um meio que conhecerá melhor é o da política, uma vez que já foi presidente do Partido de Solidariedade Nacional e deputado na Assembleia da República. Que tipos de líderes temos aí?
Acho que existe uma classe dominante na política que está perfeitamente ultrapassada e que diria ser bem de uma sociedade de há 40 anos. Há uma repetição constante dos valores republicanos, socialistas e laicos. Em 2004, exige-se mais. É preciso ir mais além.
Se calhar falta a actualização de que falava há pouco...
Os nossos políticos estão completamente a leste. Se calhar, precisavam de aprender com as empresas. Já se sabe o tipo de discurso de determinadas pessoas, mesmo antes de abrirem a boca. Como dizia Heraclito, «ninguém se banha duas vezes no mesmo rio», mas os tipos da política estão sempre com a mesma conversa. Só que o mundo avança todos os dias…
Estamos a assistir ao aparecimento de uma nova geração de políticos. É de esperar outro tipo de discurso?
Eu espero muito do José Sócrates.
O que é que o distingue dos outros?
Acho que é um indivíduo que sabe que não sabe. É um homem ansioso de saber e atento ao seu tempo, enquanto que os outros me pareciam pessoas de outra época, com um discurso, com perdão da expressão, que cheira a bolas de naftalina. Não é que não seja útil, mas é incompleto. Toda a gente sabe que é preciso liberdade, igualdade e fraternidade.
Está a dizer que são pouco objectivos...
Claro. É preciso ir para além desta retórica oca sem aplicação prática ao tempo em que vivemos. Mas isto não quer dizer que não existam bons políticos. Há é uma classe dominante que aparece a toda a hora e que não traz nada de novo. A política portuguesa é dominada pelas mesmas caras há anos. Em Cuba é Fidel Castro, mas aqui também são sempre as mesmas pessoas que aparecem.
Não é uma comparação um bocado extrema?
É dura. E eu sei perfeitamente que todos eles são adversários do Fidel Castro. Claro que isso não está em causa. O que quero dizer com isto é que estamos sempre a ouvir a mesma conversa. O mundo avança, mas continua a haver um discurso meramente retórico, que só em 1910 é que era formidável. A teoria tem que partir da prática. Há políticos que nunca trabalharam fora desta área. Isso é trágico, porque assim não sabem o que é a vida. E como somos um povo com défice de educação, que não tem espírito crítico, não se faz uma crítica daquilo que se ouve. As pessoas são monopolizadas pelos discursos agradáveis. É como se estivessem numa igreja a ouvir um padre.
Para terminar, enquanto professor, o que é que sempre se preocupou em transmitir aos seus alunos?
O desejo de querer sempre saber mais. Aquilo que mais me agrada, embora já tenha 71 anos, é estar a falar com alguém que eu sinto que é de hoje. Por isso, actualização permanente foi sempre o que mais exigi dos meus alunos e é o que mais exijo do desporto. Não é o saber muito, é o saber bem na área de cada um. É preciso ter ânsia de actualização e consciência de que não se sabe tudo. Só consegue desenvolver o conhecimento quem for humilde e quem conseguir reconhecer os seus limites. Há muita gente com a minha idade que parou. Mas eu sou um saudoso do futuro e não do passado.

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Manuel Sérgio Vieira e Cunha nasceu em Lisboa, no dia 20 de Abril de 1933. Licenciado em Filosofia, pela Universidade Clássica de Lisboa, e doutor e professor agregado em Motricidade Humana, pela Universidade Técnica de Lisboa, aos 22 anos tinha apenas a instrução primária. É professor catedrático reformado da Faculdade de Motricidade Humana (FMH) e presidente do Instituto de Estudos Interculturais e Transdisciplinares do Instituto Piaget. É sócio fundador da Sociedade Internacional e da Sociedade Portuguesa de Motricidade Humana, foi quem criou a ciência da Motricidade Humana. Tem participado em inúmeros congressos, conferências e palestras em Portugal e no estrangeiro, nomeadamente no Brasil, onde leccionou nos cursos de graduação da Faculdade de Educação Física e nos doutoramentos da Faculdade de Educação, da Universidade Estadual de Campinas (1987 e 1988). Foi também no Brasil que recebeu a medalha de mérito desportivo, outorgada pelo presidente José Sarney. Para além da vida universitária, foi director do primeiro curso de treinadores de futebol de salão (1985), presidente da Assembleia Geral e vice-presidente da Direcção do Clube de Futebol «Os Belenenses», presidente da Assembleia Geral da Associação de Basquetebol de Lisboa e presidente do Conselho Fiscal da Associação de Andebol de Lisboa. Foi ainda o primeiro presidente do Partido de Solidariedade Nacional (PSN), tendo sido deputado na Assembleia da República durante a VI Legislatura.

Edição de Outubro

Número 62 da revista «Pessoal» – edição de Outubro. Na capa, alguns dos actores da Companhia Teatral do Chiado juntamente com Luís Macedo, que na companhia assume, entre outros, o papel de gestor de recursos humanos. Deixo a seguir o meu editorial. (clicar na imagem para aumentar)

O homem que olha para lá do horizonte
Uma vez, já vai para uns cinco anos, aconteceu em Lisboa um debate que tinha como título algo parecido como «os novos desafios dos recursos humanos»; não sei se era exactamente assim, mas andava lá perto. Um dos participantes foi o meu amigo Artur Fernandes, que tem vindo a colaborar na «Pessoal» desde o início desta nova série, começada no Verão de 2002, quando o senhor Scolari andava pelas terras do oriente a tentar ser campeão do mundo em futebol sem que se imaginasse que cinco anos depois haveria de ao comando da selecção portuguesa dar um soco num jogador de uma selecção adversária e ainda por cima no estádio do meu clube. Bom, naquele debate, lembro-me de que o Artur, que na altura era director de recursos humanos de um banco, a certa altura falou de a mãe dele, muitos anos antes, lhe ter dito várias vezes: «meu filho, deves ir trabalhar para um banco»; a justificação era a seguinte – «é lá que está o dinheiro».
Nesta edição procurámos conhecer a banca. No habitual ‘dossier’. Não na perspectiva de sabermos se «é lá que está o dinheiro», porque isso creio que toda a gente sabe, mas na perspectiva de percebermos o que se faz na banca no nosso país em termos de gestão de recursos humanos. No ‘dossier’ pode ler-se uma longa entrevista de um dos responsáveis pela área no maior banco português (José Manuel Dias, da Caixa Geral de Depósitos) e outras três mais curtas e dois depoimentos (igualmente de responsáveis de recursos humanos de instituições bancárias). A ideia com que se fica – pelo menos a ideia com que eu fiquei – é a de que se trata de um sector onde deve valer a pena trabalhar (se bem que eu tenha sempre, como dizer?, um pé atrás, como já aqui contei, porque a seguir à faculdade trabalhei num banco e acabei por me despedir depois de ter sido atropelado à porta e de nem quererem saber se eu tinha morrido ou não; provavelmente não me consideravam – longe disso – um talento). Mas deste ‘dossier’ fica mesmo a ideia de que vale a pena lá trabalhar. E talvez essa seja a explicação para a ideia de lá é que estar o dinheiro, fruto do sucesso da banca em geral, que certamente assenta na gestão das suas pessoas.
Fora disso, outros temas da edição… O teatro, a gestão de recursos humanos no teatro (que puxámos para a capa), com uma entrevista a quem tem essa função na Companhia Teatral do Chiado; Scolari e Mourinho, líderes tão diferentes mas ao mesmo tempo tão iguais; a formação de executivos; os recursos humanos da construção civil; a indústria de relocation; uma interessantíssima «estória» de recursos humanos, de um jovem capaz de seguir os seus sonhos e de por eles correr todos os riscos; o perfil de uma directora de recursos humanos que tem em mente uma carreira internacional; a aversão ao mérito o nosso país. E mais coisas… Inclusive um texto final que me impressionou: os trabalhos do Américo, um verdadeiro provedor do mundo rural, quadro de um banco como os entrevistados do ‘dossier’, um homem que no espaço tantas vezes escondido e esquecido do interior conseguiu à custa de uma actividade discreta, quase invisível, transformar a vida de muitas pessoas, para melhor, bem melhor – é ele que na pequena foto [o editorial, na revista, tem uma pequena foto no centro do texto] central olha para lá do horizonte, no alto de uma serra, quem sabe a pensar em novos projectos capazes de levarem mais pessoas a ser felizes.