Edição de Novembro

Número 63 da revista «Pessoal» – edição de Novembro. Na capa, António Quina, o homem que criou a empresa «a vida é bela». Coloco a seguir o meu editorial.

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A felicidade
Como é habitual em Novembro, esta edição da «Pessoal» será distribuída no «Encontro Nacional» da Associação Portuguesa dos Gestores e Técnicos dos Recursos Humanos (APG). Além dos vários canais em que a revista circula, desde a banca ao universo de sócios daquela associação, estará numa realização que conta já com 40 anos de história; o «Encontro Nacional» da APG começou a ser realizado ainda antes de eu ter nascido.
A primeira edição aconteceu cerca de dois anos e meio depois da fundação da associação, em 1964. Foi nos dias 10 e 11 de Março de 1967, no Hotel Praia Mar, em Carcavelos, e o tema foi o seguinte: «As Perspectivas da Direcção de Pessoal». Raúl Caldeira, o primeiro presidente da APG, falou-me em tempos desses dois dias de Março de 1967; fê-lo numa entrevista, assim… «Fizemos um encontro, os primórdios dos encontros de hoje, 20 pessoas, uma sala, havia um que discutia um assunto, apresentava-se meia dúzia de temas e por aí adiante. Fizemos um escaparate com os livros de cada um, para divulgar os livros profissionais que havia, os que cada um tinha, mas a certa altura começámos a ver que havia lá um parceiro que ninguém conhecia, que andava a meter o nariz nos livros. Quem é? Quem não é? Viemos a saber que era um inspector da PIDE. A PIDE andava um bocado de olho, em cima de nós também, mas não nos incomodaram assim muito fortemente, a não ser nestas pequenas coisas, nestes jogos baixos. (…) Enfim, foram as dificuldades próprias do nascimento de um movimento associativo.»
Agora, 40 anos depois daquela primeira realização que até um PIDE bisbilhoteiro meteu, a APG vai realizar o seu quadragésimo «Encontro Nacional». O tema parece-me um pouco afastado daquilo que às vezes se espera no mundo das empresas, onde palavras horríveis como sinergia, pró-activo ou ‘executive’ fazem as delícias de muita gente. «Performance e Felicidade – A Convergência Possível», é o tema. A comissão organizadora, numa passagem de um texto que acompanha o programa, escreveu… «Será que a performance e a felicidade das pessoas nas organizações são incompatíveis? A resposta não é óbvia, nem tão pouco linear. Com facilidade apetecia-nos dizer que não, que não são incompatíveis! Estamos a falar de temas complexos, subjectivos, multi-variáveis. Desde logo, no que toca à felicidade, não há uma única definição para o termo, e na vida como na literatura há mais interrogações do que certezas ou modelos categóricos. Há o ‘ser feliz’ e o ‘estar feliz’. O encarar a felicidade como um somatório de bons momentos ou a existência de um contínuo de bem-estar. Há os interesses e as preferências pessoais muito diversificados. Nas organizações, nas empresas, pela sua natureza e pelo seu propósito, há uma legítima preocupação em criar valor, conseguir resultados; para tal, em que se atinja elevadas performances. As pessoas têm os seus interesses e objectivos individuais. As empresas também. Conseguir importantes plataformas de convergência entre estes interesses diversificados é, seguramente, um bom caminho para a elevada performance e um importante contributo para a felicidade das pessoas.»
Para uma edição como esta, distribuída onde se fala de felicidade, nada melhor do que irmos buscar para capa um autêntico empreendedor da felicidade: António Quina, o criador da empresa «a vida é bela», de quem publicamos um perfil. Mas a edição tem muito mais coisas; destaco duas: um dossier sobre a Organização Internacional do Trabalho e uma reflexão sobre a relação dos gestores e dos economistas com o ambiente (em tempos de Nobel para Al Gore de uma história ambiental de Rodrigues dos Santos, mas é apenas coincidência). Podia, é claro, destacar mais coisas; ficam para descobrir nas páginas seguintes.

Mediterrâneo RH (11)

Depois de algum tempo de interrupção, mais um pouco do projecto «Ágora RH» (explicação do projecto no post 1 sobre este tema - ver arquivo, Abril de 2007); a pequena entrevista com o representante da Hungria.

Peter Soltész (Hungria)
«A sensibilidade dos políticos europeus está a aumentar.»

Peter Soltész é professor na Universidade de Budapeste, dedicando muita atenção às questões ligadas à educação. Tem trabalhado em projectos europeus (ao nível da Comissão Europeia) e noutro tipo de projectos internacionais que o têm levado a muitos países mediterrânicos (por exemplo, a França e a Tunísia).
Um húngaro que fala num colóquio sobre o Mediterrâneo pode parecer uma coisa estranha. Há alguma ligação da Hungria com esta região?
A Hungria não pertence ao Mediterrâneo, mas eu estou pessoalmente envolvido com esta região. Passei vários anos na Tunísia, como professor de matemática, e trabalhei muito em França. Por isso tenho projectos em que estou a participar, em diversas equipas; interesso-me muito pelo que se passa nesta região. O director-geral deste projecto, François Silva, é um velho amigo meu e pediu-me para olhar para este projecto de fora. Outra razão da minha presença é que estamos a tentar fazer um projecto similar a este, que será para as regiões do leste e do centro da Europa. O senhor é professor universitário em Budapeste, de Matemática. Mesmo assim, peço-lhe que me descreva como é feita em geral a gestão das pessoas na Hungria?
Não é fácil fazer essa descrição. A Hungria mudou o regime há 16 anos, saiu de uma ditadura comunista para a democracia. Penso que escolheu um caminho doloroso de privatizações da propriedade pública e das empresas. Não houve obstáculos aos investidores estrangeiros que quiseram ir para Hungria, nem houve obrigação de reinvestir uma parte dos lucros. Eles podiam retirar todos os lucros que estavam a ter, lucros rápidos, e depois era só ir embora. Isto ainda acontece e vai conduzir-nos a algo doloroso, com graves consequências. As grandes empresas, multinacionais, não têm interesse em ter recursos humanos motivados, em desenvolver estratégias coerentes. A única preocupação que têm é recruta, mas sem desenvolver as pessoas, e isso é uma caricatura da gestão de recursos humanos, é uma aposta em escravos de baixo preço, nada mais.
Estar na União Europeia não ajuda a Hungria em nada?
Enfim, as grandes empresas já foram vendidas, não há quase nada na mão do governo.
Não venderam nada a húngaros?
Nalguns casos sim, vendeu-se a quem pôde investir, mas a maioria dos que podiam investir eram estrangeiros. Ficou pouca coisa nas mãos de húngaros. Há uma franja da população que começa a ter espírito empreendedor, mas a maior parte dos empreendedores da Hungria de hoje são de fora.
Qual é para si o maior problema do espaço do Mediterrâneo, um espaço que conhece bem?
Os países do Magreb saíram de uma colonização. Isso significa um gap económico e cultural entre os dois lados do Mar Mediterrâneo, algo que continua a ser importante e que os europeus supostamente devem ajudar a eliminar; e por isso eu gosto tanto do «Projecto Ágora RH». Mas há outros projectos que apareceram na sequência da Cimeira de Barcelona.
No Mediterrâneo, vê mais um apelo à partilha ou uma mania irritante de erguer muros?
Eu acho que graças a projectos como este, envolvendo países europeus e países do Magreb, a Comissão Europeia poderá encontrar mais uma área de cooperação. Espero que o esforço prossiga e que se acabe com as fronteiras.
Pensa que pessoas de empresas e universidades estão mais avançados do que os políticos nesta matéria?
Espero que os políticos estejam tão preparados nesta área como os professores universitários e os empreendedores. Creio que a sensibilidade dos políticos europeus está a aumentar.
Por falar em políticos, na Hungria houve problemas por causa de se ter descoberto que o primeiro-ministro era um mentiroso?
É difícil falar dos políticos húngaros, pois a situação do país é crítica. Penso que na Hungria temos uma profunda crise moral, económica e política. Deve-se a muito factores, mas o principal foi as privatizações, que já referi. Elas não foram feitas para os húngaros e as consequências disso são más. O actual governo teve de tomar duras medidas e a população não estava preparada para a queda do nível de vida que tinha. Os preços crescerão muito depressa, a indústria será afectada, a maioria da população também, a classe média então será afectada duramente. Vamos ter grandes problemas.
Se a Hungria não estivesse na União Europeia o que é que poderia acontecer?
Não teria sido possível ver os problemas claramente agora. A Comissão Europeia tem critérios que é preciso cumprir, isto se a Hungria se quiser juntar ao sistema monetário europeu. E todas as estatísticas económicas mostram que a Hungria está muito longe de cumprir os critérios.
Portanto, está pessimista em relação ao futuro…
Estou moderadamente optimista. Acho que podemos confiar nas pessoas, que trabalharão. A Hungria passou por crises profundas crises na sua História. Pense no que aconteceu em 1956; depois da invasão, o país foi devastado pelo exército soviético, não sei quantas pessoas morreram, 200.000 foram forçadas a ir para fora. Eu espero que depois de dois ou três anos as pessoas sejam capazes de sair desta profunda crise. Por isso estou moderadamente optimista. Claro que ao ver neste projecto um país como a Eslovénia sinto alguma inveja. As privatizações deles funcionaram, e a entrada na União Europeia foi um êxito.

O professor de José Mourinho

Esta excelente entrevista não foi feita por mim. Apenas a propus e acompanhei. É da autoria da jornalista Ana Leonor Martins e foi publicada na revista «Pessoal», que dirijo, em finais de 2004 (algumas passagens têm de ser contextualizadas, por exemplo a referência aos «galácticos» do Real Madrid ou a José Peseiro treinador do Sporting). É uma entrevista com Manuel Sérgio na qual se fala sobretudo do seu antigo aluno José Mourinho e das suas notáveis competências.

Manuel Sérgio
O professor de José Mourinho

Se há meia dúzia de anos se dissesse que um português, treinador de futebol, ia ser o oitavo gestor mais bem pago da Europa, poucos acreditariam. E que com uma equipa sem grandes nomes do futebol internacional seria possível ser campeão europeu, a mesma coisa. Mas a verdade é que isso aconteceu. Manuel Sérgio, fundador da ciência da Motricidade Humana e professor de José Mourinho na faculdade, explica o que faz do seu antigo pupilo «um homem capaz de liderar uma empresa, um partido político ou até um exército».

Para além de ter sido professor de José Mourinho, Manuel Sérgio é também seu amigo pessoal, sendo inclusivamente quem assina o prefácio do primeiro livro do actual treinador do Chelsea, de Inglaterra, um homem que considera um «líder nato». Mas a conversa não se ficou por José Mourinho, nem pelo desporto. Foi também para o mundo das empresas, para a política, para as questões da educação, entre outros temas. Descubra, por exemplo, por que é que em 2004 ainda temos «dirigentes desportivos incompetentes», «administradores ignorantes» e «políticos com discursos que cheiram a bolas de naftalina».
O desporto foi durante muito tempo encarado como algo menor. Como tem visto a sua evolução?
Durante muito tempo, o desporto foi considerado como mera recriação. Veio para Portugal trazido pelos estudantes das boas famílias que iam para Inglaterra estudar. Foram eles os primeiros intérpretes do desporto em Portugal, os filhos da burguesia e um ou outro da nobreza. O desporto nasce do ócio e no século XIX a Inglaterra era um país desenvolvido. Quem trabalhava de sol a sol não tinha tempo para fazer desporto.
Mas hoje em dia está longe de ser algo meramente recreativo, nomeadamente o futebol, que é um negócio que envolve milhões...
O desporto é indiscutivelmente um dos aspectos do capitalismo vigente. Como tal, a sua alma é a mercadoria.
Mercadoria?
Sim, os jogadores. Eles são vendidos para o clube fazer dinheiro e a formação é para ir buscar mais jogadores, que mais tarde também serão vendidos. O desporto tem que dar lucro e rege-se por aquilo que é vigente numa qualquer empresa. Os grandes clubes são empresas que proporcionam espectáculo, mas que têm que dar lucro. Exige-se produtividade e rentabilidade aos jogadores e também aos dirigentes.
Esses conceitos, tal como os de liderança, performance ou excelência, entre outros, aparecem mais na linguagem do meio empresarial. Mas a verdade é que, a este nível, o desporto tem sido muitas vezes apontado como exemplo a seguir pelas empresas...
É verdade. Veja-se o caso do José Mourinho, que foi meu aluno. Ele é um exemplo para muitos administradores de empresas que não têm a capacidade que ele tem de liderar um grupo. O Mourinho é um líder nato, um génio. Ele está para o treino como o Pelé e o Maradona estão para a prática. O Mourinho tem uma perspicácia invulgar a analisar as situações. É um homem que consegue ver aquilo que os outros não vêem. Ele olha e vê o futebol que se desenvolve no campo e nunca se engana nas substituições que faz. Depois, mesmo sendo um rapaz novo, consegue impor-se aos jogadores. Eles acreditam nele e fazem o que ele diz. E isso torna-o invulgar. Diria mesmo excepcional.
Mas, curiosamente, enquanto jogador nunca se distinguiu...
Nem precisava. Não é preciso ser-se um bom jogador para se ser um bom treinador. As qualidades exigidas são outras. O treinador tem que ser um líder. Um jogador pode ser o melhor tecnicamente, mas se não tiver capacidade de liderança nunca será um bom treinador.
E como aluno, José Mourinho já se distinguia dos outros?
Na cadeira que eu leccionava, Filosofia das Actividades Corporais, no Instituto Superior de Educação Física, da Universidade Técnica de Lisboa, teve quinze. Não é uma má nota, mas havia melhores. O que sempre o distinguiu foi o facto de ser uma pessoa que pensava e que levantava perguntas. Era muito extrovertido. Mas o José Mourinho tem uma outra faceta, que é pena que a maioria não conheça: ele é muito amigo do seu amigo.
Há quem diga que ele tem uma postura pouco humilde e até arrogante...
Mas no entanto é um homem com um grande sentido de família. O mundo da alta competição é outra coisa. Tudo o que prevê, ele acerta. E ganha tudo. Se diz que vai ganhar o campeonato é porque vai. Há-de errar noutras coisas, mas no trabalho não. Ele é um exemplo para muita gente, porque tem qualidades naturais de líder.
Não se pode aprender a ser um bom líder?
Um indivíduo pode saber muito de liderança, mas isso só não basta. Se eu não tiver coragem e se não me souber impor quando é preciso nunca serei um bom líder. Há coisas que não vêm nos livros, que estão em cada um de nós. O grande líder é o grande homem. É preciso estudo e qualidades humanas. Tudo em nós é inato e adquirido simultaneamente. Se eu não tiver determinadas qualidades, por mais livros que leia, nunca serei um líder.
Que qualidades são essas?
No caso do Mourinho, é o indivíduo em si. Ele é extremamente inquieto, quer sempre saber mais. É um homem de estudo, que se actualiza permanentemente. Tem qualidades excepcionais, que são dele e que não se aprendem. Simultaneamente, é um homem de coragem. A primeira coisa que ele faz quando chega a um clube é impor-se aos chamados «donos do balneário» e demonstrar que ali quem manda é ele. E se não lhe obedecerem são excluídos. Desde garoto que é um líder.
Acha que José Mourinho conseguia ter sucesso num clube como o Real Madrid?
Por acaso, já falámos sobre isso. Deve ter sido há uns dois anos, mas lembro-me perfeitamente de ele ter dito que o Real Madrid era o único clube do mundo para onde não gostaria de ir porque de certeza que se incompatibilizaria com quase todos os jogadores.
Mas se ele é tão bom líder como diz, não deveria conseguir impor-se em qualquer balneário?
Ele é um líder excepcional. O problema é que os outros também se consideram os melhores do mundo. Como têm muitas exigências publicitárias, andam sempre de um lado para o outro e não treinam como deviam. Estou convencido de que a má carreira do Real Madrid tem a ver com isso. Aquele balneário devora qualquer treinador, porque os jogadores não treinam, e se não treinam não há entrosamento entre a equipa.
Ou seja, mesmo uma equipa composta por indivíduos excepcionais, que são os melhores na sua área, pode não ter sucesso...
Claro. O treinador do Real Madrid teria que deixar quatro ou cinco estrelas no banco. Se calhar não tem é força para isso.
Mas José Mourinho fez isso no Porto, nomeadamente com o Vítor Baía...
Absolutamente. E se calhar faria o mesmo no Real Madrid. Para ele, o melhor jogador do mundo não lhe serve se não tiver força psicológica. Ele consegue descobrir qualidades nos jogadores, mesmo que não sejam os melhores tecnicamente. Numa empresa, o trabalhador tem que ser honesto e cumprir o seu dever. Não é isso que se está a passar no Real Madrid.
E acha que Mourinho não era capaz de impor disciplina no balneário dos «galácticos»?
Ele não me disse que não era capaz, disse é que tinha que se incompatibilizar com quatro ou cinco jogadores. Repito, o Mourinho tem qualidades de liderança invulgares, sem as quais não se pode ser um bom treinador de futebol, nem um bom dirigente ou um bom administrador. Primeiro, é preciso estudar e saber o que na prática se faz no ramo em que se trabalha. Em segundo lugar, tem que se ser corajoso. São as qualidades naturais de que falava há pouco.
E essas qualidades existem nos treinadores portugueses?
Há uma nova geração de treinadores, licenciados em Desporto, que trouxe o estudo para o futebol. O Mariano Barreto, actualmente a treinar o Marítimo, e o José Peseiro, que também foram meus alunos, são mais dois exemplos de estudiosos deste desporto.
Mas o treinador do Sporting, por exemplo, não conseguiu bons resultados nas primeiras jornadas do campeonato e nas conferências de imprensa aparenta sempre uma grande fragilidade...
E teve melhor nota do que o Mourinho, o que só prova que isso não quer dizer nada. É preciso ver que eu leccionava Filosofia do Desporto. O Peseiro não tem a coragem e a perspicácia inata do Mourinho para ver os problemas.
Acha que com Mourinho como treinador o Sporting teria outro tipo de resultados no início do campeonato?
Acho que no mínimo ele já teria criado uma revolução qualquer no Sporting. Ou então já lá não estava, porque de certeza absoluta que não aguentava uma coisa daquelas.
O que quer dizer com «uma coisa daquelas»?
Em primeiro lugar, era ele a decidir que jogadores contratar e não a direcção, como me parece que aconteceu. Não se pode construir uma equipa com critérios meramente económicos. E isso é o que acontece quando os dirigentes não percebem nada de futebol.
Na sua opinião, José Mourinho daria um bom dirigente de uma empresa?
De certeza que sim. E até um bom general de um exército.
E um líder de um partido político?
Também.
Então, um verdadeiro líder é capaz de liderar em diferentes contextos...
É evidente que depois é preciso estudo. Em 2004, quem não estuda não sabe. O Mourinho tem as qualidades inatas para liderar em qualquer área. Mas depois precisaria de se preparar. Volto a dizer, é preciso juntar o inato ao adquirido.
Mas o nível de pressão e de exigência muda consoante o contexto. Treinar em Inglaterra, por exemplo, não é o mesmo que treinar em Portugal...
O José Mourinho terá sucesso em qualquer lugar onde se lhe dê funções de liderar o treino. Claro que, e citando Ortega Y Gasset, «eu sou eu e a minha circunstância». Ele pode ter uma circunstância de tal maneira adversa que não o deixem trabalhar, mas caso contrário evidentemente que triunfa.
O que é que mais influencia o rendimento das equipas?
Ter os ordenados em dia. Isso passa-se com qualquer empregado. Normalmente, uma equipa vencedora tem por trás uma organização administrativo-financeira que permite que as qualidades dos jogadores apareçam e que a equipa se desenvolva sem problemas de outra ordem. E isso pressupõe a existência de dirigentes de qualidade.
E existem dirigentes de qualidade no futebol português?
São raros. Ao ouvi-los falar, percebe-se perfeitamente que não são competentes. E é por isso que depois desenvolvem uma competição desmesurada e passam a vida a insultar-se uns aos outros.
Por que é que isso acontece em Portugal?
Possivelmente porque somos um país onde a educação ainda está um pouco atrasada. Temos muitos dirigentes de clubes que são pessoas sem cultura para liderar seja o que for. E no futebol, como em qualquer área, a cultura é a mola do desenvolvimento.
Também falta essa cultura aos dirigentes das empresas?
Em alguns casos, sim. Acho que há dirigentes que se esquecem de que têm que trabalhar todos os dias e que o seu trabalho não se resume a assinar papéis, que têm que se actualizar. Os dirigentes deviam levar uma vida de estudo, tal e qual como um professor universitário. Não existe eficiência sem informação.
As universidades não terão alguma culpa nessa falta de espírito de investigação?
Eu sou professor universitário há muitos anos, já dei aulas em universidades estrangeiras, e posso-lhe dizer que na faculdade nós dependemos muito de nós próprios. Os alunos têm o dever de estar actualizados. Independentemente dos defeitos do sistema de ensino, é preciso ser-se uma pessoa diligente, atenta e estudiosa. E é isso que eu acho que alguns dos nossos administradores e gestores não são.
O desporto tem alguma coisa a ensinar ao mundo das empresas, nomeadamente a esses administradores e gestores?
O desporto copiou mais das empresas do que as empresas do desporto. Vivemos numa sociedade altamente competitiva e o desporto hoje reproduz e multiplica as taras dessa alta competição.
Mas em aspectos como a motivação e a rentabilidade das equipas o desporto de alta competição se calhar obtém melhores resultados…
Isso depende da direcção e do treinador. Do mesmo modo, uma fábrica ou uma empresa que tenha uma administração competente pode obter melhores resultados do que um clube de futebol. Mas também é verdade que se exige mais no desporto e que nos clubes com elevados níveis de exigência se paga muitíssimo mais do que nas empresas. O Figo ganha para aí uns 200 mil contos por mês. Depois tem é a vida muito mais controlada. Na ciência da lógica eu aprendi uma frase do Hegel que considero genial. «A verdade é o todo».
Considera que é o nível de remuneração que faz a diferença?
Não há nenhuma empresa que pague aos seus trabalhadores o que o Real Madrid paga aos seus jogadores. E apesar de existirem outros critérios de motivação, duvido que haja algum mais importante do que este.
Sendo assim, qual destes dois mundos – desporto e empresas – pode ensinar mais ao outro?
No nosso tempo, esse espírito de quem pode ensinar mais ou menos acabou. Porque todo o real é complexo, há um trabalho de interdisciplinaridade que tem que se fazer. Hoje ninguém se pode considerar mais do que o outro porque é sempre possível aprender-se mais. É importante não esquecer uma célebre frase de Abel Salazar, que dizia que «o médico que só sabe Medicina, nem Medicina sabe». Ou seja, para se ser um bom médico é preciso ter-se uma cultura que permita o exercício da Medicina. Isso vai para além da especialidade. Da mesma maneira, para se ser um bom homem do desporto tem que se aprender com as empresas, e para se ser um bom administrador tem que se aprender com o desporto. Em todos os momentos existe necessidade de um saber interdisciplinar, de diálogo. A cultura é isto. É ter o espírito do tempo. Para se desenvolverem, as pessoas têm de se relacionar.
Quais as principais mais-valias de cada lado?
As qualidades do desporto e das empresas são as mesmas. Até porque dependem fundamentalmente de pessoas e as qualidades pessoais não vêm nos livros. Podem é ser aprimoradas. Ninguém diz ao Mourinho, nem está escrito em lado nenhum, em que altura é que tem que substituir um jogador, nem quando é que tem que ser mais rígido. Ao dar-se uma ordem, é preciso que os outros a reconheçam enquanto tal.
Por exemplo, nos Estados Unidos os treinadores actuam como coach de empresários. Isso não quer dizer alguma coisa?
Isso acontece porque o desporto permite que as qualidades de liderança sejam mais evidentes. O desporto tem uma exposição mediática extraordinária. E os donos das empresas, nos Estados Unidos, depressa vêem que um determinado indivíduo tem características que lhes podem ser úteis. Isso não aconteceria se o indivíduo não estivesse tão exposto. Mas é verdade que homens com a capacidade de liderança que o desporto exige têm muito a ensinar aos administradores das empresas, desde que se actualizem permanentemente. O meio do desporto exige que o treinador tenha essas qualidades.
Até porque os resultados são do mais objectivo possível…
Pois... Ao fim de 90 minutos o resultado está à vista. É a tal exposição mediática. Mas é preciso ter noção de que quer um clube, quer uma empresa só progridem se, com humildade, estiverem atentos ao desenvolvimento dos outros clubes ou da outras empresas e perceberem o que se passa à sua volta. Um dos males do nosso tempo é que há uma grande incultura. Estamos a caminhar para a sociedade do conhecimento e, em 2004, ainda temos administradores ignorantes, tanto ao nível das empresas como nos clubes.
São sobretudo esses os líderes que existem nas empresas portuguesas?
Há bons e maus. É como em todo o lado. Não conheço bem a nossa realidade empresarial para fazer esse julgamento. Mas acredito que hoje os grandes líderes já estão capacitados de que estão na sociedade do conhecimento e que a rentabilidade será tanto maior quanto maior for a informação de que dispõem.
Um meio que conhecerá melhor é o da política, uma vez que já foi presidente do Partido de Solidariedade Nacional e deputado na Assembleia da República. Que tipos de líderes temos aí?
Acho que existe uma classe dominante na política que está perfeitamente ultrapassada e que diria ser bem de uma sociedade de há 40 anos. Há uma repetição constante dos valores republicanos, socialistas e laicos. Em 2004, exige-se mais. É preciso ir mais além.
Se calhar falta a actualização de que falava há pouco...
Os nossos políticos estão completamente a leste. Se calhar, precisavam de aprender com as empresas. Já se sabe o tipo de discurso de determinadas pessoas, mesmo antes de abrirem a boca. Como dizia Heraclito, «ninguém se banha duas vezes no mesmo rio», mas os tipos da política estão sempre com a mesma conversa. Só que o mundo avança todos os dias…
Estamos a assistir ao aparecimento de uma nova geração de políticos. É de esperar outro tipo de discurso?
Eu espero muito do José Sócrates.
O que é que o distingue dos outros?
Acho que é um indivíduo que sabe que não sabe. É um homem ansioso de saber e atento ao seu tempo, enquanto que os outros me pareciam pessoas de outra época, com um discurso, com perdão da expressão, que cheira a bolas de naftalina. Não é que não seja útil, mas é incompleto. Toda a gente sabe que é preciso liberdade, igualdade e fraternidade.
Está a dizer que são pouco objectivos...
Claro. É preciso ir para além desta retórica oca sem aplicação prática ao tempo em que vivemos. Mas isto não quer dizer que não existam bons políticos. Há é uma classe dominante que aparece a toda a hora e que não traz nada de novo. A política portuguesa é dominada pelas mesmas caras há anos. Em Cuba é Fidel Castro, mas aqui também são sempre as mesmas pessoas que aparecem.
Não é uma comparação um bocado extrema?
É dura. E eu sei perfeitamente que todos eles são adversários do Fidel Castro. Claro que isso não está em causa. O que quero dizer com isto é que estamos sempre a ouvir a mesma conversa. O mundo avança, mas continua a haver um discurso meramente retórico, que só em 1910 é que era formidável. A teoria tem que partir da prática. Há políticos que nunca trabalharam fora desta área. Isso é trágico, porque assim não sabem o que é a vida. E como somos um povo com défice de educação, que não tem espírito crítico, não se faz uma crítica daquilo que se ouve. As pessoas são monopolizadas pelos discursos agradáveis. É como se estivessem numa igreja a ouvir um padre.
Para terminar, enquanto professor, o que é que sempre se preocupou em transmitir aos seus alunos?
O desejo de querer sempre saber mais. Aquilo que mais me agrada, embora já tenha 71 anos, é estar a falar com alguém que eu sinto que é de hoje. Por isso, actualização permanente foi sempre o que mais exigi dos meus alunos e é o que mais exijo do desporto. Não é o saber muito, é o saber bem na área de cada um. É preciso ter ânsia de actualização e consciência de que não se sabe tudo. Só consegue desenvolver o conhecimento quem for humilde e quem conseguir reconhecer os seus limites. Há muita gente com a minha idade que parou. Mas eu sou um saudoso do futuro e não do passado.

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Manuel Sérgio Vieira e Cunha nasceu em Lisboa, no dia 20 de Abril de 1933. Licenciado em Filosofia, pela Universidade Clássica de Lisboa, e doutor e professor agregado em Motricidade Humana, pela Universidade Técnica de Lisboa, aos 22 anos tinha apenas a instrução primária. É professor catedrático reformado da Faculdade de Motricidade Humana (FMH) e presidente do Instituto de Estudos Interculturais e Transdisciplinares do Instituto Piaget. É sócio fundador da Sociedade Internacional e da Sociedade Portuguesa de Motricidade Humana, foi quem criou a ciência da Motricidade Humana. Tem participado em inúmeros congressos, conferências e palestras em Portugal e no estrangeiro, nomeadamente no Brasil, onde leccionou nos cursos de graduação da Faculdade de Educação Física e nos doutoramentos da Faculdade de Educação, da Universidade Estadual de Campinas (1987 e 1988). Foi também no Brasil que recebeu a medalha de mérito desportivo, outorgada pelo presidente José Sarney. Para além da vida universitária, foi director do primeiro curso de treinadores de futebol de salão (1985), presidente da Assembleia Geral e vice-presidente da Direcção do Clube de Futebol «Os Belenenses», presidente da Assembleia Geral da Associação de Basquetebol de Lisboa e presidente do Conselho Fiscal da Associação de Andebol de Lisboa. Foi ainda o primeiro presidente do Partido de Solidariedade Nacional (PSN), tendo sido deputado na Assembleia da República durante a VI Legislatura.

Edição de Outubro

Número 62 da revista «Pessoal» – edição de Outubro. Na capa, alguns dos actores da Companhia Teatral do Chiado juntamente com Luís Macedo, que na companhia assume, entre outros, o papel de gestor de recursos humanos. Deixo a seguir o meu editorial. (clicar na imagem para aumentar)

O homem que olha para lá do horizonte
Uma vez, já vai para uns cinco anos, aconteceu em Lisboa um debate que tinha como título algo parecido como «os novos desafios dos recursos humanos»; não sei se era exactamente assim, mas andava lá perto. Um dos participantes foi o meu amigo Artur Fernandes, que tem vindo a colaborar na «Pessoal» desde o início desta nova série, começada no Verão de 2002, quando o senhor Scolari andava pelas terras do oriente a tentar ser campeão do mundo em futebol sem que se imaginasse que cinco anos depois haveria de ao comando da selecção portuguesa dar um soco num jogador de uma selecção adversária e ainda por cima no estádio do meu clube. Bom, naquele debate, lembro-me de que o Artur, que na altura era director de recursos humanos de um banco, a certa altura falou de a mãe dele, muitos anos antes, lhe ter dito várias vezes: «meu filho, deves ir trabalhar para um banco»; a justificação era a seguinte – «é lá que está o dinheiro».
Nesta edição procurámos conhecer a banca. No habitual ‘dossier’. Não na perspectiva de sabermos se «é lá que está o dinheiro», porque isso creio que toda a gente sabe, mas na perspectiva de percebermos o que se faz na banca no nosso país em termos de gestão de recursos humanos. No ‘dossier’ pode ler-se uma longa entrevista de um dos responsáveis pela área no maior banco português (José Manuel Dias, da Caixa Geral de Depósitos) e outras três mais curtas e dois depoimentos (igualmente de responsáveis de recursos humanos de instituições bancárias). A ideia com que se fica – pelo menos a ideia com que eu fiquei – é a de que se trata de um sector onde deve valer a pena trabalhar (se bem que eu tenha sempre, como dizer?, um pé atrás, como já aqui contei, porque a seguir à faculdade trabalhei num banco e acabei por me despedir depois de ter sido atropelado à porta e de nem quererem saber se eu tinha morrido ou não; provavelmente não me consideravam – longe disso – um talento). Mas deste ‘dossier’ fica mesmo a ideia de que vale a pena lá trabalhar. E talvez essa seja a explicação para a ideia de lá é que estar o dinheiro, fruto do sucesso da banca em geral, que certamente assenta na gestão das suas pessoas.
Fora disso, outros temas da edição… O teatro, a gestão de recursos humanos no teatro (que puxámos para a capa), com uma entrevista a quem tem essa função na Companhia Teatral do Chiado; Scolari e Mourinho, líderes tão diferentes mas ao mesmo tempo tão iguais; a formação de executivos; os recursos humanos da construção civil; a indústria de relocation; uma interessantíssima «estória» de recursos humanos, de um jovem capaz de seguir os seus sonhos e de por eles correr todos os riscos; o perfil de uma directora de recursos humanos que tem em mente uma carreira internacional; a aversão ao mérito o nosso país. E mais coisas… Inclusive um texto final que me impressionou: os trabalhos do Américo, um verdadeiro provedor do mundo rural, quadro de um banco como os entrevistados do ‘dossier’, um homem que no espaço tantas vezes escondido e esquecido do interior conseguiu à custa de uma actividade discreta, quase invisível, transformar a vida de muitas pessoas, para melhor, bem melhor – é ele que na pequena foto [o editorial, na revista, tem uma pequena foto no centro do texto] central olha para lá do horizonte, no alto de uma serra, quem sabe a pensar em novos projectos capazes de levarem mais pessoas a ser felizes.

Gestão e futebol

Uma entrevista de 2003, feita por mim e pelo jornalista Humberto Simões (revista «Pessoal»). O entrevistado terminou por estes dias a sua ligação ao Sporting. Há quatro anos pensava o futebol português da forma que a seguir se pode ficar a conhecer…

Rui Meireles
Um gestor no mundo do futebol

Chegado há poucos anos ao futebol, vindo do mundo das empresas, Rui Meireles faz uma análise sóbria e fundamentada da situação do futebol português, do que representa e do que poderá vir a representar como negócio, e não só. As suas funções no Grupo Sporting têm a ver com o que denomina de «Não Futebol». Mas o futebol, no Sporting, como na generalidade dos clubes, é a base. Até porque sem ele não se poderia falar de «Não Futebol».

Modelo de gestão, práticas contabilísticas, recursos humanos, auditoria interna, Comissão do Mercado dos Valores Mobiliários, Segundo Mercado, realidade empresarial, subscrição pública, fundo de jogadores, oferta pública de subscrição, organização, performances económico-financeiras, contas auditadas, business plan plurianual, cultura de empresa... Estas e muitas outras expressões podem ser encontradas nas respostas de Rui Meireles, misturadas com outras que soarão de certeza mais familiares ao grande público; por exemplo, academia, Figo, futebol, jogadores, Hugo Viana, plantel, camadas jovens, Quaresma, Liga, Simão, dirigentes, treinadores, árbitros, incumprimento fiscal, branqueamento de dinheiro, contas paralelas, SAD, empresários, pressão dos sócios, pressão sobre os árbitros, indiciamento de suspeitas... Para ler, mesmo sem dicionário.
Pode explicar-nos as suas funções na Sporting – Sociedade Desportiva de Futebol, SAD?
Actualmente, desempenho as funções de Director Geral para a área do Não Futebol, funções que estão interligadas com as funções de Administrador Executivo numa outra sociedade do Grupo Sporting, a Sporting Gestão, a qual tem como actividade a gestão e a coordenação dos serviços que são partilhados pelas empresas do Universo Sporting, como a gestão de recursos financeiros, a contabilidade, os recursos humanos, a informática, os aprovisionamentos, a auditoria interna, a assessoria jurídica e o desenvolvimento de novos projectos. No âmbito das funções desempenhadas na Sporting SAD, sou o representante da sociedade, junto da Comissão do Mercado dos Valores Mobiliários (CMVM) e da Euronext Lisboa, nas relações com o mercado.
Vindo do mundo das empresas, que contraponto faz entre ele e o mundo do futebol?
Quando em finais de 1995 cheguei ao Sporting Clube de Portugal, com a missão de colaborar no processo de reorganização do clube, inicialmente para a área financeira mas que posteriormente se estendeu a outras áreas, confrontei-me com uma realidade empresarial distinta dos demais sectores económicos. A forte componente emocional de que se revestiam as decisões de gestão e a coexistência de uma estrutura mista, composta por dirigentes amadores com o poder de decisão e uma estrutura desportiva altamente profissionalizada, constituíam os dois principais factores diferenciadores entre o mundo das empresas a que estava ligado e o mundo da actividade desportiva e do futebol em particular.
Como se concilia a gestão com o mediatismo que o futebol envolve?
No contexto nacional, o futebol é seguramente a actividade económica com maior mediatismo. Não conheço outra que ocupe tanto espaço na programação das televisões (telejornais e programas desportivos), que tenha jornais, sites e programas de rádio diários a falar sobre ela. Esta visibilidade, que poderia ser utilizada como uma alavanca importante de promoção do futebol, é grande parte das vezes utilizada para dar cobertura a polémicas entre os agentes do futebol. Neste capítulo, ninguém está isento de culpa; entidades gestoras do futebol (Liga, Federação e Associações), órgãos de comunicação social, dirigentes, jogadores, treinadores, árbitros, etc., todos têm a sua quota parte de responsabilidade no actual status quo do futebol. É evidente que neste cenário, praticamente de «guerrilha» e de descrédito, em que vive o futebol português, a missão do gestor é claramente mais difícil. Como é fácil de perceber, a ocorrência de situações de incumprimento fiscal, de branqueamento de dinheiro, de contas paralelas, de incumprimentos contratuais, de concorrência desleal, constituem factores de perturbação da gestão de qualquer sociedade, que no caso do Futebol, pelo mediatismo que envolve, assume proporções muito maiores.
Como inverter esse discurso de «guerrilha» entre os agentes do futebol?
De forma praticamente isolada, o Sporting tem trilhado um caminho e desenvolvido um discurso em prol da credibilização do futebol e da ética e da verdade desportiva. Se por um lado exige transparência de contas e de processos, por outro tem sido inovador; o pioneirismo na constituição de uma sociedade desportiva por apelo à subscrição pública, a criação de um fundo de jogadores e a obtenção de um empréstimo obrigacionista através de uma oferta pública de subscrição assumem-se como etapas que visam contribuir para um novo modelo para o futebol português. Considero que o Sporting está no caminho certo para a promoção do futebol e da verdade desportiva e tenho esperança de que esta forma de estar contagie outros agentes do futebol. É para mim claro que a não inversão das práticas e do discurso de suspeição pelo qual enveredam alguns agentes do futebol português conduzirão à falência daquele que é o desporto mais popular em Portugal.
Que contraponto faz entre o seu trabalho, que não é mediatizado, e o de muitas outras pessoas do clube e da SAD, dirigentes inclusive, que estão constantemente a aparecer na comunicação social?
O modelo de gestão da SAD valoriza e cultiva a participação dos colaboradores na missão e nos projectos da sociedade como se estes fossem inteiramente seus. O facto de algumas pessoas terem mais ou menos mediatização em nada afecta a estratégia que é seguida e que assenta no mobilização de todos na procura das melhores soluções para os desafios da competição que a sociedade tem de enfrentar.
Apesar de tudo o que se diz do futebol, também há quem diga que poderá ser uma boa escola para as empresas. Jorge Valdano, que entrevistámos há alguns meses em Madrid, por exemplo, tira daí muitos ensinamentos para os executivos das empresas. Qual a sua opinião?
Não li a entrevista de Jorge Valdano, pelo que não conheço o contexto em que a afirmação foi feita. Aquilo que posso dizer é que a gestão de uma sociedade desportiva ou de um clube – a forma não é relevante – encerra um conjunto de especificidades próprias do negócio. Por exemplo, gerir recursos humanos numa sociedade desportiva não é o mesmo que gerir recursos humanos em qualquer outra actividade empresarial. A mediatização, a idade e os elevados salários auferidos pelos jogadores exigem uma gestão diferente daquela que é utilizada em outros sectores de actividade. Outro aspecto diferenciador é a relação praticamente institucionalizada de intermediação desenvolvida pelos agentes do futebol, vulgo empresários, na contratação de jogadores e treinadores. Importa referir que a Sporting SAD, pelo pioneirismo que tem assumido em várias frentes, tem sido frequentemente solicitada para vários trabalhos universitários sobre temas diversos (organização, modelo de gestão, práticas contabilísticas, formas de comunicação, relações com o mercado, etc.).
Quem gere o capital humano? Existe a figura do Director de Recursos Humanos?
Dada a especificidade do capital humano numa sociedade desportiva de futebol, a sua gestão não é assegurada pelo Director de Recursos Humanos do Grupo Sporting, mas sim e directamente pelo Administrador Executivo com o pelouro do futebol.
Os casos de indisciplina com jogadores, como os que tantas vezes têm acontecido nos últimos tempos, poderiam ter tido desfechos mais favoráveis com uma cuidada gestão de recursos humanos?
Não entendo que os casos de indisciplina no futebol sejam mais frequentes ou mais graves do que aqueles que ocorrem em outras actividades empresariais. O que acontece é que a mediatização de um problema de indisciplina no futebol atinge normalmente repercussões desproporcionadas, que transformam um pequeno delito disciplinar num acontecimento público de lesa pátria. Muitas vezes, a forma como a comunicação social trata os casos de indisciplina ocorridos com jogadores é nocivo para o futebol português.
Qual a importância das SAD? Que mudanças trouxe o seu aparecimento?
As sociedades desportivas foram criadas na perspectiva de que um novo enquadramento legal para os clubes poderia ser um primeiro passo para a modernização e a profissionalização das estruturas organizativas do futebol, para acabar com o amadorismo dominante nos dirigentes da maioria dos clubes e das organizações que gerem o futebol, criar processos de gestão mais sólidos e responsáveis e um maior rigor económico-financeiro. Como penso ser evidente, não é pelo facto de um clube de futebol se transformar em sociedade desportiva que passa a ser melhor gerido e a ter melhor desempenho desportivo e melhores performances económico-financeiras. O factor diferenciador são as pessoas e a capacidade destas para mudarem práticas, processos e formas de estar no futebol. O quotidiano futebolístico tem demonstrado que entre dirigentes de clubes e administradores de sociedades desportivas não existem formas de actuação diferenciadas; dificilmente se pode dizer que um é melhor ou pior do que o outro. Como disse, a criação das sociedades desportivas foi um primeiro passo para a mudança que se impõe efectuar numa indústria com a importância do futebol. Há que dar os restantes passos para que o futebol se torne numa actividade em que todos os parceiros concorram em pé de igualdade, de forma transparente e credível, em que as suas contas são públicas e auditadas, em que os agentes que gerem o futebol o façam de forma transparente e credível aos olhos dos restantes agentes desportivos e da opinião pública em geral.
Por que critérios de gestão se rege uma SAD? Pelos mesmos que uma empresa tradicional?
Como disse anteriormente, não é pelo facto de ser uma SAD que os critérios de gestão são diferentes dos praticados num clube ou diferentes dos praticados numa empresa pública ou numa empresa familiar. No caso concreto da sociedade desportiva do Sporting, existe um business plan plurianual, o qual foi tornado público no Verão passado, aquando da subscrição pública do empréstimo obrigacionista, no qual são claramente determinados os objectivos desportivos, económicos e financeiros para os próximos cinco anos. A sociedade está cotada no Segundo Mercado da Euronext de Lisboa, tem auditorias permanentes e divulga publicamente as suas contas todos os semestres. Estou seguro de que o futebol só tinha a ganhar se todos os clubes que disputam as competições profissionais de futebol enveredassem por uma lógica de gestão empresarial e que facultassem informação de qualidade sobre os desempenhos económico, financeiro e desportivo.
Havia uma ideia generalizada de que as SAD trariam equilíbrio às contas. Que comentários isto lhe sugere? E como explica os prejuízos?
A paixão pelo futebol e a vontade de ganhar a qualquer preço tem levado os dirigentes de clubes e os administradores das sociedades desportivas a gastarem mais do que aquilo que podem e a gerar défices crónicos de tesouraria e prejuízos avultados. Salvo raras excepções, a emoção tem-se sobreposto à razão, e os resultados estão à vista, com a maioria dos clubes/ SAD a evidenciarem estruturas económico-financeiras largamente deficitárias. Os clubes e as SAD não podem continuar a ser geridos de fora para dentro, com a pressão dos sócios a intrometerem-se numa gestão que se precisa racional e dentro das capacidades efectivas dos clubes/ SAD. A compra de um jogador ou a demissão de um treinador, ou mesmo de um dirigente, não pode estar dependente de uma maior ou menor pressão dos associados. Esta situação é mais gritante quando se trata de sociedades desportivas em que a administração tem de prestar contas aos accionistas.
A redução dos salários dos jogadores é uma das soluções para sair da crise? A solução não deverá passar por algo mais estrutural?
O futebol profissional está numa situação económico-financeira extremamente difícil, sendo a actividade da maioria dos clubes/ SAD largamente deficitária, com custos incomportáveis para os proveitos gerados, assumindo particular importância os custos com o pessoal. Face à relevância que os salários dos jogadores representam na estrutura de custos de um clube/ SAD, constitui uma prioridade reduzir este tipo de encargos, mas esta não é nem poderá ser a solução para todos os males de que padece o futebol. No caso concreto da sociedade desportiva do Sporting, e sem colocar em causa a continuidade na senda dos êxitos desportivos de acordo com o historial do clube e as expectativas dos seus sócios e dos seus simpatizantes, foi definido um conjunto de metas que estamos em crer conduzirão a sociedade ao equilíbrio económico-financeiro; a saber: encontrar soluções criativas geradoras de mais e maiores receitas correntes; haver um esforço continuado na racionalização e no controlo das despesas correntes, com especial ênfase nas relacionados com fornecimentos e serviços externos e com custos com o pessoal; prosseguir o esforço de rentabilização do investimento efectuado na Academia Sporting, em detrimento de investimentos em novos jogadores, prática já conseguida na época desportiva finda; implicar, na sequência da implementação do modelo estratégico e organizativo, a estrutura directiva nas grandes linhas aí definidas, criando uma verdadeira cultura de empresa.
Até onde poderão ir as receitas dos clubes/ SAD? Para além da tradicional bilheteira, dos sócios, da televisão, da venda de jogadores?
Não obstante o período de forte recessão económica em que o país se encontra, e a consequente retracção das empresas e dos particulares em investir no futebol, esta é claramente uma área onde os gestores do futebol têm de ser mais criativos e inovadores. Outro aspecto com enorme importância para a maximização das receitas tradicionais e para o aparecimento de novas fontes de receita está muito dependente da mudança de atitude dos agentes do futebol; o discurso de pressão sobre os árbitros, o indiciamento de suspeitas que depois não são provadas, tudo isso é mau para o futebol. O modelo de desenvolvimento do Grupo Sporting em geral e da sociedade desportiva em particular passa pela exploração de outras áreas de negócio, satélites do futebol, conseguindo desta forma angariar receitas menos dependentes da performance desportiva.
No caso do Sporting, a aposta segura que parece estar a ser feita na formação será mais para vender, e assim ganhar dinheiro, ou para fazer uma boa equipa e assim também ganhar dinheiro?
O Sporting fez um forte investimento numa academia de futebol, convicto de que no futuro uma percentagem elevada dos jogadores do plantel principal serão oriundos das camadas jovens formadas naquelas instalações, as quais são reconhecidas, por todos aqueles que nos têm visitado, como das melhores da Europa. Tradicionalmente, o Sporting tem formado excelentes jogadores, dos quais Figo, Simão, Hugo Viana e Quaresma são os nomes mais sonantes e de maior projecção nacional e internacional. Com a criação de melhores condições de trabalho, como aquelas que são proporcionadas pela Academia Sporting, o desafio a que nos impomos é aumentar a cadência de geração de novos talentos, quer estes se destinem ao plantel principal, quer se destinem a ser cedidos definitivamente a outros clubes nacionais ou internacionais.
E no caso do futebol português em geral?
Penso que de uma forma geral a tendência é para que os clubes portugueses sejam essencialmente clubes formadores, capazes de gerar talentos, para posteriormente os cederem a clubes/ SAD de maior capacidade financeira. Tradicionalmente, os clubes/ SAD chamados de pequenos e médios formam jogadores para serem absorvidos no mercado interno, nomeadamente pelos três grandes do futebol português. Este mercado interno, que num passado recente rendeu mais valias significativas e encaixes financeiros avultados para os pequenos e médios clubes, tem vindo progressivamente a resfriar. Penso ter chegado o momento de estes clubes/ SAD equacionarem a existência de um mercado intermédio, pouco movimentado até aqui, e que resulta das operações que possam fazer entre si, tal como acontece nas principais ligas europeias. Considero que a dinamização de um mercado interno de transferências, inclusive entre os três grandes, só seria benéfica para a evolução do futebol português. Em suma, não nos podemos agarrar aos mercados tradicionais, há que correr em busca de novos mercados.
O negócio do futebol poderá proporcionar bons rendimentos a outras entidades que não os clubes e as SAD? A que tipo de entidades? Bancos por exemplo...
É caso para dizer que não só os bancos, mas todas as entidades a montante e a jusante dos clubes/ SAD ganham dinheiro com o negócio futebol, excepto os próprios clubes/ SAD, o que, parecendo um contra-senso, não é mais do que a realidade do futebol português. Quando anteriormente me referia à necessidade de os clubes/ SAD serem criativos na angariação de novas receitas e de maximização das existentes, tinha como pressuposto a necessidade de procurar junto das entidades que se movimentam à volta do futebol novas áreas de negócio, ou seja, melhor utilização e valorização dos conteúdos futebol.
Aparentemente, o nosso mercado não tem capacidade para gerar negócio para tantos clubes/ SAD, ao dividir-se o bolo por todos a cada um caberá uma pequena fatia. Por outro lado, é necessário haver um número significativo de participantes para haver campeonato. Como resolver este paradoxo?
A capacidade de geração de negócio é diferenciada, depende de vários factores, como a dimensão da massa adepta, o currículo desportivo, a antiguidade, etc., pelo que a divisão do negócio não é, naturalmente, igual. Tal como em outros ligas por esse mundo fora, a distribuição da riqueza é variável; a riqueza gerada por Manchester United, Bayern de Munique, Real Madrid, Barcelona, Inter de Milão, entre outros, não é igual à gerada por outros clubes/ SAD que com eles competem. Tal como nos mais variados sectores económicos existem grandes, médias e pequenas empresas, também no futebol existem grandes, médios e pequenos clubes/ SAD, com capacidades diferenciadas para gerar negócios e também com estruturas de custos diferentes. Um outro aspecto sobre o qual importa reflectir tem a ver com o número de equipas que participam no campeonato da primeira liga (agora designada por Superliga). Será que o actual modelo de 18 equipas é o mais aconselhável do ponto de vista de geração de negócio ou seria aconselhável uma liga com menos clubes/ SAD, eventualmente a três voltas, ou uma liga fechada? Provavelmente, nestes dois modelos alternativos os jogos seriam mais competitivos, com maior entusiasmo, maiores receitas, melhor racionalização dos custos; importa encontrar o modelo que melhor sirva os interesses dos clubes/ SAD. Em conclusão, aquilo que não me parece razoável é que países de dimensões geográficas e populacionais tão díspares como Portugal, Espanha, França, Itália e Alemanha tenham praticamente o mesmo número de clubes/ SAD a disputar o campeonato da primeira liga.
Em relação à cotação em Bolsa, porque não estão as SAD no Primeiro Mercado?
Aquando da subscrição pública das acções das sociedades desportivas do Sporting e do Porto, coroadas de grande êxito, a Euronext Lisboa tornou público ter deliberado favoravelmente a admissão destas duas sociedades ao Mercado de Cotações Oficiais. Entendimento diferente teve a Comissão do Mercado dos Valores Mobiliários, entidade a quem compete a última palavra nesta matéria, que se pronunciou de forma negativa, fundamentando a sua recusa no facto de as duas sociedades não terem dois anos completos de actividade, pelo que não seria possível aos investidores conhecerem as respectivas situações económico-financeira, dificultando a avaliação do risco inerente ao investimento em acções. Em meu entender, este posicionamento da CMVM prendeu-se mais com razões de falta de confiança sobre a solidez da competitividade do futebol profissional português, do que com razões de natureza técnica. Esta decisão foi inclusivamente entendida como um entrave ao projecto de credibilização e modernização do futebol encetado pelo governo, quando impôs aos clubes que se constituíssem como sociedades desportivas. Na sequência das reformas estruturais levadas a cabo na Euronext Lisboa, a sociedade desportiva do Sporting foi recentemente abordada no sentido de vir a ser cotada no Mercado de Cotações Oficiais. Este é um tema que tem vindo a ser estudado no âmbito do processo de reestruturação do Grupo Sporting, não tendo ainda sido tomada uma posição definitiva.
A cotação das acções das SAD do Sporting e do Porto valem sensivelmente metade do valor que tinham à data de constituição. Como explica isso?
Penso que a tendência da evolução da cotação das acções do Sporting e do Porto não diverge da tendência generalizada dos mercados bolsistas nacional e internacional. No caso concreto do sector económico do futebol, além fronteiras a situação não é diferente; veja-se o caso da cotação dos clubes ingleses, que têm no Manchester United o seu expoente máximo, e cuja performance bolsista tem conhecido um movimento descendente. A forte recessão económica e as expectativas futuras desfavoráveis dos investidores têm condicionado o registo de uma melhor performance bolsista. Em termos nacionais, seria importante que mais SAD pudessem ser cotadas em Bolsa, fortalecendo um mercado que actualmente apenas tem três sociedades desportivas, a do Sporting e a do Porto no Segundo Mercado e a do Sporting de Braga no Mercado sem Cotações.
Acha uma boa solução os sucessivos aumentos de capital?
Os aumentos de capital têm que ser entendidos como uma solução pontual e de reforço dos capitais de uma sociedade e não como uma solução de cobertura dos desequilíbrios financeiros consecutivamente gerados por deficiente gestão. Entendo que o aumento de capital deve ser visto como uma solução para dar cobertura a medidas de recuperação de uma sociedade, em que os gestores têm de dar sinais evidentes de mudança e de tomada de acções correctivas, sob pena de não conseguirem a aderência dos actuais e de novos accionistas.
A sociedade desportiva do Sporting deve ser controlada pelo clube?
A legislação em vigor limita a um mínimo de 15% a participação directa do clube fundador e a 40% o seu limite máximo. No caso concreto da sociedade desportiva do Sporting, os estatutos prevêem mecanismos de blindagem que asseguram ao clube o controlo, em assembleia-geral, de um determinado conjunto de deliberações. As sociedades desportivas, umas mais do que outras, e o mercado futebol do ponto de vista empresarial, têm uma história relativamente curta, pelo que penso ser prematuro, nesta fase, admitir-se a possibilidade de as sociedades desportivas não serem controladas pelo clubes.
Os sócios do clube poderão afastar-se gradualmente com a proliferação da SAD?
Penso que não. Aquilo que tenho verificado é que os sócios dos clubes estão cada vez mais identificados com a nova realidade das SAD. Por outro lado, e contrariamente aquilo que se fazia constar de que a criação das SAD levaria à perda da paixão pelo futebol, julgo que nada mudou neste aspecto. A paixão está bem viva e em nada foi afectada pelo facto de se ter mudado a forma de gerir o futebol.
Que análise faz do futebol português, tanto ao nível competitivo como ao nível da gestão?
Conforme referi anteriormente, o actual modelo de competição poderá não ser o mais ajustado para uma maior competitividade desportiva, para o engrandecimento do espectáculo, para arrastar multidões aos estádios. Entendo, também, que a envolvente que rodeia as competições condiciona essa mesma competitividade. A existência de uma opinião pública crítica em relação às instituições do futebol, quer pelas constantes tricas entre os vários agentes desportivos, quer pelas frequentes notícias de falta de transparência de processos, quer pelas práticas de perpetuação de poderes, em nada contribuem para o aumento da competitividade, antes pelo contrário. Em termos de gestão, e de um modo geral, o futebol português evidencia desequilíbrios financeiros crónicos, falta de organização, deficiente informação interna para gestão, insuficiência e deficiente informação para o exterior e inexistência de planos de negócio a médio e longo prazos. Esta é uma área onde a diferenciação entre os clubes/ SAD que disputam uma mesma competição é maior e que carece de uma intervenção urgente e corajosa das instituições reguladores. Como parece ser evidente, há uma manifesta concorrência desleal se uns clubes/ SAD são mais rigorosos e cumpridores do que outros. O actual momento poderá ser decisivo para se imporem as mudanças e as medidas correctivas com vista à indústria do futebol do amanhã, que se pretende competitiva, credível, transparente e mobilizadora. É neste contexto que poderá fazer sentido o sector do futebol ser considerado politicamente como um sector em reestruturação, com a inerente criação de condições favoráveis à inovação e ao aumento da competitividade.
Acha que as entidades, clubes, SAD ou seja lá o que for, com equipas de futebol profissional, serão alguma vez verdadeiras empresas?
A sociedade desportiva do Sporting já funciona como uma empresa e haverá outras SAD que também já o fazem. No entanto, a maioria dos clubes/ SAD ainda não conseguiram dar este salto qualitativo. Mais importante do que funcionar como empresa é a necessidade de os clubes/ SAD e restantes agentes desportivos evidenciarem disciplina empresarial segundo princípios e regras comuns e transparentes e de evidenciarem uma abordagem comum na prestação de informação financeira, com vista à credibilização das estruturas do futebol. Tem de haver claramente uma mudança de atitude por parte dos agentes desportivos, sob pena de mais tarde se virem a lamentar de não o ter feito em devido tempo.

CAIXA
O gestor
Rui Bacelar Meireles, nascido há 43 anos em Lisboa, é licenciado em «Gestão e Administração Pública» pelo Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas (ISCSP).
Entre 1986 e 1997, fez parte dos quadros de uma consultora da área de auditoria, tendo chegado à categoria de senior manager. Realizou trabalhos em mais de meia centena de empresas, em Portugal e em Moçambique, nas áreas de auditoria e consultoria de gestão, tendo ainda sido membro do conselho fiscal de várias empresas e responsável por artigos técnicos num semanário de informação económica.
Em 1995, ingressou no Sporting Clube de Portugal, como assessor do conselho directivo, para colaborar no processo de reorganização interna e no desenvolvimento do projecto «Grupo Sporting». Em 1997, com a constituição da Sporting SAD, ingressou nesta sociedade como director financeiro, sendo mais tarde promovido a director geral para a área «Não Futebol». Desde Outubro de 2002, acumula estas funções com as de administrador executivo da Sporting Gestão, sociedade do Grupo Sporting que tem como actividade a gestão e a coordenação dos serviços que são partilhados pelas empresas do Universo Sporting. No âmbito das funções desempenhadas na Sporting SAD, é o representante da sociedade junto da Comissão do Mercado dos Valores Mobiliários (CMVM) e da Euronext Lisboa.
Quando arranja tempo fora da actividade profissional, joga futebol e squash, além de montar a cavalo. [texto de 2003]

Edição de Setembro

Número 61 da revista «Pessoal» – edição de Setembro. Na capa, quatro figuras de uma conferência europeia sobre e-learning que Lisboa vai acolher em meados de Outubro: Etelberto Costa, Roberto Carneiro, Carlos Zorrinho e Marc Rosenberg. Deixo a seguir o meu editorial.

Tudo tão relativo
Aqui, neste espaço, era para falar essencialmente de e-learning. É o tema do dossier da edição de Setembro da «Pessoal», tema que surge em virtude de Lisboa acolher em Outubro uma conferência europeia em que o e-learning estará em discussão. Surge essa conferência no âmbito da presidência portuguesa da União Europeia, de que tanto se falou mas de que ultimamente pouco se tem falado, talvez por essa mesma presidência ser ocupada em boa parte pelo período do Verão, com gente sempre a partir e a chegar de férias. E depois, isso de andar com uma presidência rotativa entre os diversos países, que na volta mais cedo ou mais tarde acabará, até nem dá para grandes cometimentos. Seis meses. Passa enquanto o diabo, se calhar um pobre diabo, se mete a esfregar um olho. Ia ocupar à maluca o primeiro-ministro, inundá-lo num stress classificado sempre como terrível ou coisa pior. Nunca acreditei muito nisso. Lá para Janeiro ou Fevereiro a vida do país deverá andar pelas normalidades internas e sempre tão pequeninas, e da presidência europeia hão-de ficar as recordações – espera-se que boas – de duas ou três coisas. Creio que pouco mais.
Era então para falar essencialmente de e-learning aqui. Mas deixo apenas uma nota, um convite para as páginas do dossier, onde o tema é desenvolvido principalmente em entrevistas que fizemos a dois especialistas, um português, com responsabilidades na organização da referida conferência, e um norte-americano, que será um dos principais oradores.
O resto deste espaço, onde costumo apresentar alguns assuntos da edição – na qual recomendo que conheçam o perfil de um executivo da Mercer em Portugal e também o olhar de uma das nossas jovens colaboradoras sobre Berlim, a que chama «a metrópole da cicatriz de pedra» –, o resto do espaço deixo-o para um texto que editei já sobre o fecho. A habitual crónica da Ana, desta vez sobre os seus amigos, todos com menos de 30 anos, e qualificados, muito qualificados, sem diplomas vagos, sem avaliações por fax, incapazes, tenho a certeza, de andarem a apregoar generalidades e redundâncias sobre a importância das qualificações e mais não sei quantos desafios. Esses jovens, escreve a Ana, vêem-se obrigados a procurar outros países… «Estados-Unidos, Alemanha, Noruega, Escócia com extensão ao Sri Lanka, são outras novas moradas escolhidas. Têm todas em comum oferecer condições a nível profissional muito dificilmente conseguidas em Portugal, com a idade e a experiência que consta no curriculum. Mesmo esquecendo o ordenado, as oportunidades oferecidas, as perspectivas de progressão na carreira e de aprendizagem são totalmente distintas das que os recém-licenciados ou com pouca experiência habitualmente encontram em Portugal, onde muitas vezes são vistos como mão-de-obra qualificada e barata.»
É o país ainda e sempre relativo, o país que trata assim os seus jovens mas que até foi capaz de reformar ministros velhíssimos de meia idade com muitos milhares de euros por mês só por terem estado nem meia-dúzia de anos a marcar lugar, por exemplo, no Banco de Portugal. «País onde qualquer palerma diz,/ a afastar do busílis o nariz:/ – Não, não é para mim este país!» Não sei se Alexandre O’Neill faria os versos assim se pudesse ver as coisas agora. Se pudesse ver que não é «qualquer palerma» que se põe a dizer que o país não lhe serve. São os jovens, e nem o dizem, apenas partem, sem comentários. Os «palermas», e não são uns «palermas quaisquer», esses agora ficam todos por cá. O país serve-lhes, e serve-os bem, e mesmo que lhes apareça algum busílis, o tempo – sobre o qual sempre poderão dizer nalguma entrevista que é um grande escultor, referindo depois a senhora Yourcenar apanhada à pressa nalgum livro de citações –, o tempo tudo se encarregará de solucionar.

A administração pública em Portugal

Este texto foi escrito em 2003 para a revista «Pessoal». Passados quatro anos, parece-me que se mantém actual. Infelizmente.

O mundo ao contrário

«Há um sentimento muito profundo, generalizado, de o funcionário público ter uma atitude de pouco atendimento, achar que a administração e o serviço não têm como objectivo e como centro o cidadão, estando centrado em si próprio.» Quem o afirma é um alto quadro da administração pública, como se estivesse a falar de um mundo onde tudo está de cabeça para baixo.

O alto quadro é precisamente o entrevistado desta edição [revista «Pessoal», Abril de 2003], Luís Valadares Tavares, presidente do Instituto Nacional de Administração (INA). Comecemos então pelo atendimento. Ainda este mês, uma sondagem nacional promovida pela revista «Selecções Reader's Digest» mostrava como os portugueses julgam os serviços públicos. Os resultados não são nada animadores, nem os casos relatados. Se correios (13,5), telefones (12,6), água (12,4), electricidade (12,0), gás (11,8), juntas de freguesia (11,7) e polícia (11,4) ainda passam dos 10 valores (escala de zero a 20), tudo o resto (câmaras municipais, transportes, educação, notários, segurança social, repartições de finanças, centros de emprego, tribunais, serviço nacional de saúde…) ou pouco ultrapassa ou desce mesmo dessa barreira (o caso extremo é o serviço nacional de saúde, com 8,5).
Esta parece ser a parte visível do iceberg. O que vêem os portugueses, como se sentem tratados, que dificuldades encontram para acederem a serviços de que são, afinal, os patrões? Este mundo da administração pública, imenso, que ninguém arrisca medir com grandes certezas (nem os próprios responsáveis políticos, este mundo ao contrário, fechado sobre si próprio e tantas vezes a alimentar-se a si próprio, terá algum dia de mudar, de deixar de estar de cabeça para baixo, para não ir para expressões piores, tipo de patas para o ar, ou de pantanas. Nem será só o atendimento, ou antes, até será, se nele englobarmos coisas como as instalações, o equipamento ou a eficiência e a eficácia dos serviços.
Mas o que terá levado a este estado de coisas? Ainda mais quando são os próprios políticos, sucessivamente, desde a instauração da democracia, em Abril de 1974, que apelam à reforma da administração pública, enchendo com ela a torto e a direito programas eleitorais e programas de governo que depois resultam apenas (quando resultam) em pequenas mudanças localizadas e tantas vezes sem a mínima ligação entre si.

Os problemas
Para contrariar um pouco a tendência, tantas vezes denunciada, de sobreposição central ao poder local, comecemos precisamente pela análise de um quadro de uma autarquia, Arlindo Pinto, da Câmara Municipal da Amadora. É ele que faz a seguinte análise. «Estamos perante uma senhora de vetusta idade que tem procurado incessantemente a fonte da juventude, mas a quem apenas têm dado cremes para as rugas. A administração pública tem sido encarada como o cerne dos grandes males da máquina estatal e a situação actual não foge à regra. Veja-se as medidas que o governo actual tomou, o discurso usado pelos nossos, entre aspas, administradores... Há funcionários públicos excedentários, sub-ocupados, a quem se aponta o dedo acusador como se estes fossem os únicos e exclusivos culpados da situação.»
Para este jurista, que dirige um dos departamentos da referida câmara, «a administração pública continua a ser encarada como um megassistema, que padece de múltiplas doenças crónicas que se alardeiam, mas para as quais os senhores doutores apenas têm receitado aspirina ou genérico equivalente». «De qualquer das formas», ressalva, «é justo reconhecer que algumas das aspirinas e parte do creme de beleza, de tanto usados, têm surtido alguns efeitos». Contudo... «A tão proclamada reforma da administração pública permanece uma miragem, ficando-se os sucessivos governos pelas intervenções pontuais, desconexas, e que não têm em conta as assimetrias existentes entre os vários organismos públicos e as sub-culturas organizacionais que os caracterizam.»
Também jurista, Paula Caires da Luz, chefe de divisão numa direcção-geral do Ministério da Agricultura [entretanto, passou para a Direcção-Geral da Administração Pública – DGAP], fala de mudança, não a que talvez fosse desejável, mas a que parece ir notando. «A administração pública encontra-se numa fase de mudança. Mudança de estratégias, mudanças legislativas, mudanças políticas e especialmente de mudanças económicas. Passou-se de um descontrolo de finanças, em que a actuação corrente passava por comprar canetas e outros bens, a mais, no mês de Dezembro, para gastar o orçamento e não ter cortes no ano seguinte, para um corte de finanças geral, cego às características e necessidades dos organismos.»
Paula Caires da Luz refere que «as mudanças de estratégia resultam muitas vezes da própria evolução dos funcionários e das suas chefias, mas também decorre de normativos e imposições a nível da União Europeia, que muitas das vezes não resultam porque não há dinheiro suficiente para as implementar». Já sobre as «mudanças legislativas» adianta: «não posso deixar de referir, para além da nova legislação que vem sendo introduzida em determinadas áreas, algumas mudanças produzidas não pela lei, mas por despachos ou práticas comuns aos ministérios, que muitas vezes se traduzem na tradição de desrespeitar a lei vigente». Concretizando... «A prática normalizada de se proceder à nomeação de chefias em regime de substituição, por vacatura de lugar, por seis meses improrrogáveis ou até à conclusão do concurso, que é utilizada em períodos muito superiores, verificando-se que a regra geral é manter as chefias nesta corda bamba que não lhes dá qualquer garantia ou benesse a nível de carreira, para além de ser ilegal – tal decorreu de promessa eleitoral do anterior governo [texto de 2003]: recrutar dirigentes com concurso.»
Ainda Paula Caires da Luz... «Há insegurança das chefias e também dos contratados, mas não posso defender um funcionalismo público constituído por trabalhadores sem avaliação, que produzem sem ritmo nem motivação. Todos ganham em função da antiguidade e não da produção, porque as chefias não têm perfil para chefiar. As alterações políticas não deviam interferir na administração pública de forma a poder pará-la, mas como efectivamente as chefias são colocadas por escolha política, sem atender a capacidades e experiências detidas, sempre que se verifica uma alteração política a administração pública, como máquina pesada, demora meses a tentar segurar o que funciona e outro tanto a tentar reiniciar o trabalho interrompido.»
Quanto a opiniões de fora da administração pública, detenhamo-nos no que diz Luis Bento, consultor de gestão, com uma larga experiência no trabalho com instituições públicas. «A situação da administração pública portuguesa é preocupante, em termos gerais, como aliás a recente crise dos nitrofuranos [texto de 2003] revelou. Falta de proactividade, fraca capacidade de resposta aos problemas, demasiado imobilismo. No fundo, é a consequência de permanentes e sucessivas alterações, mudando-se só por mudar, criando confusões, perturbação e inércia. Existem grandes constrangimentos, fundamentalmente de dois tipos: legislativos e organizacionais. Os primeiros resultam de um processo de produção de normas e de leis demasiado formal, centrado no processo administrativo, que cria permanentes sobressaltos a todos os agentes da administração e aos cidadãos. Os outros, resultam de modelos e estruturas de organização demasiado entrópicas – ou seja, fechadas sobre si – e não orientadas para a resolução de problemas concretos e reais. Os constrangimentos organizacionais constituem, neste momento, o maior problema da administração pública, pois quer o modelo macro quer os modelos micro estão completamente desajustados da realidade.
Outro consultor, António Cardão Machado, que dedica particular interesse ao estudo das questões ligadas à administração pública, começa por citar o anterior primeiro-ministro [texto de 2003]. «Para caracterizar, de uma forma sintética, a administração pública portuguesa, socorro-me de uma opinião de António Guterres, já de há quase quatro anos, mas que a meu ver se mantém válida: ‘a administração pública é essencialmente napoleónica, sectorialmente segmentada, com dificuldades de coordenação horizontal e muito burocratizada no seu funcionamento’». Ainda este consultor, António Cardão machado, bem entendido, não António Guterres... «A subordinação aos órgãos políticos é levada longe de mais – partidarização e clientelismo do aparelho do Estado – e a missão é muitas vezes esquecida no emaranhado de regras e de procedimentos a cumprir, com evidente prejuízo do interesse dos cidadãos. A administração pública continua a pautar-se pela escola tradicional – a burocracia –, cujo principal distintivo é o estabelecimento de um conjunto exaustivo de normas e procedimentos a adoptar por cada membro da hierarquia, designadamente no que se refere ao modo de desempenhar as tarefas, bem como as respectivas responsabilidade e autoridade aplicáveis. Trata-se de um modelo formal e mecanicista do cumprimento de regras – e de transferência de responsabilidades –, as quais, na realidade, acabam por definir ou condicionar as missões das instituições públicas, invertendo a lógica da administração.»
Já Leonel Domingues, professor universitário com passagens pela direcção de recursos humanos de várias empresas públicas, salienta «o carácter difuso da estratégia e dos objectivos, quer porque o poder político incentiva a actuação política dos agentes em detrimento da sua capacidade técnica, quer porque se actua num quadro de insuficiente clarificação do conceito de serviço público, em que a regulamentação existe, mas não está suportada pela missão». Além disso, refere este doutorado em Ciências Sociais, «persiste uma excessiva especialização de cada serviço, o que funciona como incentivador de quadros funcionais das pessoas extremamente repartidos, numa lógica de divisão de trabalho que enclausura o trabalhador no âmbito da sua função, existe défice educacional e formativo, envelhecimento médio dos funcionários, gestão casuística dos recursos humanos, tendencialmente recorrendo a recrutamento e selecção com contratualização precária, não se procura a transparência dos concursos, feitos em moldes que o sector privado há muito preteriu, e há casos de posicionamentos individuais e de grupo resultantes de uma cultura organizacional forte e inflexível.»

E soluções?
Voltamos assim ao mundo ao contrário. Como colocá-lo, então, de cabeça para cima e com os pés bem assentes na terra?
Ainda Leonel Domingues... Mais do que soluções, prefere levantar algumas questões. «Qual a margem de definição e de actuação ao nível da estratégia de cada organismo, de concepção de uma liderança adequada, de mudança cultural, de processos e de sistemas, bem como ao nível da gestão das pessoas e da relação competências/ resultados?; como e até onde, mau grado os formalismos existentes, será possível melhorar os níveis de implicação das pessoas?; como definir um quadro de mudança sustentada e congruente, separando a componente política das acções da vertente operacional?; quais as mais relevantes competências existentes, quer ao nível individual, quer grupal ou colectivo?; de que modo essas competências-chave podem ser melhor utilizadas, inseridas em lógicas menos de categorias profissionais e mais de famílias profissionais e de unidades orgânicas?; como criar um sistema permanente de reorganização dos processos de trabalho, de acordo com o balanço permanente das competências?»
Carlos Antunes, quadro do Ministério da Obras Públicas [entretanto, passou para uma direcção-geral do Ministério do Trabalho e da Solidariedade Social] propõe 10 medidas. Mas antes ressalva que «parece evidente que existe uma quase unanimidade entre a totalidade dos portugueses – cidadãos, funcionários públicos, sindicatos, empresários, governantes, etc – de que algo vai mal na nossa administração pública». Contudo... «A unanimidade termina aqui, porque se questionarmos cada um destes grupos, ‘o que vai mal?’, ‘por que é que funciona mal?’ e ‘como solucionar o problema?’, constataremos que além de diagnósticos e soluções muito díspares, muito delas vistas à luz de interesses corporativos, não existe uma visão orientadora de conjunto. Até dou comigo a pensar se a nossa administração pública funciona assim tão mal, como se diz, na medida em que foi ela que em pouco mais de 25 anos procedeu à integração de cerca um milhão de portugueses das ex-colónias e de quase 50.000 funcionários da ex-administração ultramarina, suportou o choque de dois movimentos de sentido contrário, o das nacionalizações na década de 1970 e o das privatizações na década de 1990, e pelo meio realizou o processo de adesão às comunidades europeias, ainda hoje considerado como um dos mais bem conseguidos.»
Passemos então às 10 medidas. Carlos Antunes... «Algumas delas são bem simples e susceptíveis de serem tomadas a curto/ médio prazo, visando o início de uma verdadeira modernização, não uma reforma; 1) administração pública forte e despartidarizada, orientada para a satisfação das necessidades dos cidadãos-clientes, reforçando a noção de serviço público; 2) criação de um portal do cidadão on-line que disponibilize, através da Internet, todos os serviços públicos; 3) eficiência dos serviços, com passagem da gestão orçamental de mera orçamentação de despesas e receitas para orçamentação de custos; 4) aprovação da lei da responsabilidade civil extracontratual do Estado, responsabilizando solidaria e pecuniariamente os agentes pela prática ou omissão dos actos, para defesa dos cidadãos; 5) estabilidade do corpo dirigente, com directores-gerais ou equiparados e demais cargos de direcção e chefia nomeados por um por período não coincidente com o mandato governativo, só podendo ser demitidos por falta grave ou crime doloso; 6) redimensionamento dos efectivos, com incentivos à aposentação voluntária dos quase 150.000 funcionários que possuem menos do que o nono ano; 7) limite à proliferação de membros de gabinetes ministeriais – restringir a cargos de confiança política –, sendo a consultadoria e o apoio dos membros do governo assegurada pela administração pública; 8) políticas de recursos humanos autónomas, moldadas à realidade de cada organismo e desenvolvimento de carreiras profissionais numa óptica da avaliação de desempenho e do mérito individual, com referenciais de remuneração flexíveis; 9) extinção de qualquer organismo que tutele central e rigidamente a forma de organização, funcionamento e gestão dos restantes organismos; 10) programa de formação em tecnologias de informação e comunicação para todos os funcionários.
Mais soluções, agora pela voz do primeiro interveniente, Arlindo Pinto... «É necessário que, no sentido de mobilizar e incentivar as pessoas, se definam com clareza elementos essenciais de que poucos funcionários públicos têm noção exacta: ‘que valores defendemos?’, ‘o que somos e o que queremos ser?’ e ‘quais são os nossos objectivos?’ Está para vir o governo que diga a todos os funcionários públicos qual a resposta às questões formuladas e que aposte nos dirigentes, apoiando-os sem ligar à sua cor política. É importante também repensar os processos de trabalho, no sentido da produtividade e da qualidade. A função dos dirigentes tem-se centrado no imediatismo, no ‘fazer aqui e agora’, relegando a gestão e o planeamento para a terra do nunca. É necessário apelar à participação dos funcionários nas tarefas de gestão, descentralizar e desconcentrar, mudar as estruturas, transformá-las em horizontais ao invés de verticais, fixar objectivos e trabalhar em equipa, pondo de lado o sistema ‘a minha quinta é melhor do que a tua’».
Finalmente, Luis Bento, um dos consultores ouvidos anteriormente… «Existem soluções. Primeiro, a reorganização ministerial, pois mantemos uma estrutura mais ou menos rígida há mais de 20 anos. Enquanto outros países têm o Ministério das Empresas, nós temos o da Economia; uns têm o dos Recursos Humanos, mas nós continuamos com o do Trabalho. Depois, o próprio modo de funcionamento da administração que, por desconfiar dos cidadãos, partindo do princípio de que estes são sempre incumpridores, cria controlos a priori, de elevada complexidade, elevada custo e elevada burocracia, levando ao não cumprimento, pois o tempo que se perde a tratar de qualquer assunto é dissuasor. Não vale a pena continuar com remendos. Merecemos – e necessitamos de – uma administração pública moderna, centrada nos cidadãos. Mais do que reformas legislativas, é necessária uma profunda reforma dos princípios e da filosofia em que a administração pública assenta, adequando-a ao século XXI.»
Implementando algumas destas propostas, que resultados teria uma nova sondagem sobre o atendimento nos serviços públicos portugueses?

CAIXA 1
Ainda Peter Drucker
É António Cardão Machado, um dos consultores que se pronunciaram no texto principal, que vai buscar Peter Drucker a propósito do tema «administração pública».
«Peter Drucker, no livro ‘Management Challenges for 21st Century’, diz que várias premissas da gestão que continuam a ser adoptadas estão incorrectas ou desactualizadas desde a década de 1980. Entre elas encontra-se a que se refere ao conceito de que a gestão é apenas aplicável aos negócios. Contrariamente, Drucker sustenta que a gestão é uma função específica aplicável a qualquer tipo de organização, como era entendido até à década de 1930. A associação do conceito de gestão apenas às empresas é consequência da Grande Depressão, que, como ele refere, gerou grande hostilidade e desprezo pelo executivo, tendo criado a necessidade elitista de distinção – ou de correcção política – da disciplina quando aplicada ao sector privado ou ao sector público, situação esta em que passou a ser designada por ‘administração pública’. No pós-guerra, com a recuperação económica verificada, especialmente nos Estados Unidos, o preconceito criado começou a enfraquecer, podendo constatar-se alguma recuperação do conceito de negócio – business –, mas a verdade é que a premissa se manteve válida. Segundo Drucker, é fundamental que se comece rapidamente a aceitar que a gestão não se confina às sociedades comerciais; é artificial a distinção feita entre organizações empresariais e não empresariais. Tal não significa que não existam diferenças nos métodos de gestão entre organizações distintas – uma vez que a missão define a estratégia e esta a estrutura –, mas as mesmas têm mais a ver com a aplicação do que com os princípios em que se sustenta a gestão. Não há, assim, um modelo típico de gestão para a administração pública. O fim desta falsa noção de cisão da gestão é, segundo Drucker, muito importante por ser pouco provável que o sector que mais cresça nas sociedades desenvolvidas do século XXI seja o das empresas, como já sucedeu no século XX, no qual os sectores que maior evolução registaram foram o governamental, o das profissões liberais, o da saúde e o da educação. Com os enormes problemas com que o mundo hoje se defronta – pobreza, saúde, educação, tensões internacionais –, é no sector social sem fins lucrativos que a gestão será mais necessária.»

CAIXA 2
Um instrumento de gestão
Maria da Conceição Marques, professora adjunta no Instituto Superior de Contabilidade e Administração de Coimbra (ISCAC) e colaboradora na Universidade de Coimbra, fala da gestão das instituições públicas, destacando um «importante» instrumento de apoio a essa mesma gestão, o Plano Oficial de Contabilidade Pública (POCP).
«A nova gestão pública prevê a profissionalização da gestão, o estabelecimento de indicadores de performance, a avaliação baseada em resultados e não na regularidade dos procedimentos, as medidas de rentabilidade – economia, eficiência e eficácia – e a satisfação das necessidades dos consumidores. Este cenário de mudança acarreta a implementação de novos sistemas contabilísticos, que passam pela modernização da contabilidade pública. Neste campo, a aprovação do POCP, que agrega num único plano as contabilidades orçamental, patrimonial e analítica, constitui um passo em frente no que concerne à introdução de novas ferramentas de gestão nos serviços públicos. De qualquer forma, existem dificuldades; lentidão na normalização contabilística da administração pública, que se deve, nomeadamente, a falta de envolvimento dos dirigentes máximos, que por vezes não compreendem a importância desta alteração de modelo; outra dificuldade é a falta de pessoal técnico especializado, com conhecimentos contabilísticos suficientes para implementação do POCP, pois a grande maioria dos funcionários da área contabilística não dispõe de conhecimentos suficientes para dar suporte às exigências desta nova realidade.»

CAIXA 3
Um caso
Está em curso [entretanto, o projecto já foi concluído] o levantamento das competências profissionais do concelho de Oeiras, através de um projecto denominado «Carta de Competências Profissionais do Concelho de Oeiras», realizado através de uma parceria entre a respectiva câmara municipal e a Associação Portuguesa dos Gestores e Técnicos dos Recursos Humanos (APG). O objectivo geral é «definir o mapeamento da geografia profissional humana do Conselho de Oeiras como capital de conhecimento de excelência para a melhor fundamentação das medidas de desenvolvimento do concelho». Isto passa por «criar e aplicar um modelo de diagnóstico das competências profissionais, integrado e contextualizado ao concelho», «caracterizar essas competências nos termos das variáveis curriculares e profissionais dos recursos humanos do concelho», «criar e aplicar um modelo de diagnóstico de competências, de levantamento das necessidades de formação e de desenvolvimento quer individuais, quer organizacionais», e «auscultar junto dos agentes económicos, individuais e organizacionais, as condições de desenvolvimento que julgam dinamizadoras da melhoria do ambiente socio-profissional no concelho».
Todo este projecto assenta no pressuposto de a Câmara Municipal de Oeiras considerar que «apoiar e contribuir para a definição de estratégias de gestão correcta de recursos humanos pressupõe o conhecimento do potencial existente no município» Isto porque «uma câmara municipal, tradicionalmente conotada com a gestão de processos administrativos e a intervenção em domínios directamente ligados com infra-estruturas e património, é hoje confrontada com a necessidade de contribuir, em parceria com outras instituições concelhias, não apenas para inovar e reorganizar espaços mas principalmente para desenvolver e optimizar os padrões de vida dos que vivem e trabalham no concelho».

Edição de Agosto

Número 60 da revista «Pessoal» – edição de Agosto, aquela em que se assinalam cinco anos do novo projecto (a publicação já vem dos anos 60 do século passado). Na capa, a secretária de Estado da Modernização Administrativa, Maria Manuel Leitão Marques. O meu editorial já a seguir.

Cinco anos
Com esta edição da «Pessoal» – o número 60 – completam-se cinco anos do projecto. Ou melhor, desta nova fase do projecto da revista, que teve os seus primeiros números na década de 60 do século passado, ainda eu não era nascido. Há uma canção, que já não é muito lembrada, que fala de 10 anos ser muito tempo. É realmente muito tempo, mas de cinco anos pode dizer-se a mesma coisa. Ao longo deste cinco anos da nova «Pessoal», desde uma capa do Verão de 2002 com Sousa Cintra e encher um copo de cerveja, muitas coisas passaram pela equipa da revista, pela equipa em conjunto, ou por cada um dos seus elementos. Podia falar de tantas coisas, de tantos episódios, mas recordo um logo do início, um episódio que mostra como tantas vezes é o acaso que faz com que se concretize aquilo que queremos. Foi na edição número dois…
Nessa edição, havia um ‘dossier’ sobre o ensino em Portugal. Queríamos fazer uma entrevista longa com um ministro, o do Ensino Superior, mas por mais contactos que tentássemos não estava a ser possível. Um dia, com o fecho da edição a aproximar-se, apareceu na redacção um mecânico. Ia entregar um carro a uma das pessoas. Não sei como, percebeu que um de nós, que estava ao telefone, tentava conseguir a entrevista com o ministro do Ensino Superior, mas sem sucesso. Então, chegou-se ao pé de mim e perguntou-me: «Querem entrevistar o sô m’nistro?» Respondi-lhe que sim, mas que já não acreditava que fosse possível a tempo da edição que estávamos a preparar. O mecânico parecia tranquilo, e nem com o meu pessimismo se alterou. Ficou em silêncio por uns instantes; dava a ideia de que estava a pensar… Até que me disse que o ministro que queríamos entrevistar morava num prédio junto do qual ele tinha a oficina. E que fazia lá desde havia muito tempo a revisão ao carro pessoal. «Eu consigo-lhe isso!», acabou por atirar-me, com ar decidido. «Dê-me lá o seu número de telemóvel!...»
O tempo passou. E de entrevista com o ministro, nada. Continuámos a tentar, mas nada. Até me esqueci do mecânico. Mas um dia de manhã, logo bem cedo, ainda estava em casa, tocou o telemóvel. Um homem, uma voz que não reconheci... Nem tive tempo de dizer «bom dia», apenas «estou», ou «sim», já nem me lembro bem. O homem disse o nome, fala fulano tal, e eu não consegui ver quem poderia ser. Fiz que não percebi o nome, e ele voltou a falar: «É o mecânico!»
Fez-se luz. Lembrei-me… O mecânico da oficina junto ao prédio do ministro. O mecânico, a falar todo muito sério: «Estou a telefonar para dizer que a entrevista com o sô m’nistro ficou marcada para amanhã às quatro da tarde! Só precisa de ligar à secretária para confirmar que sempre vão!» Uns dias depois, saía a «Pessoal» com ministro na capa.

Mediterrâneo RH (10)

Mais um pouco do projecto «Ágora RH» (explicação do projecto no post 1 sobre este tema); a pequena entrevista com o representante de Marrocos.

Nouredine Knouzi (Marrocos)
«As fronteiras reais existem.»

Nouredine Knouzi dá aulas na Universidade Hassan II Mohammedia, instituição onde também é responsável pela formação contínua. É presidente de um dos vários núcleos da Association Nationale des Gestionnaires et Formateurs des Ressources Humaines (AGEF), de Marrocos.
Qual é a sua opinião sobre o «Projecto Ágora RH»?
Eu gostaria que esta iniciativa fosse anual, porque há muito trabalho a fazer e devemos conhecer o mais possível da realidade de outros países, em termos de gestão das empresas. A minha ideia é a de que todas a sociedades mediterrânicas vivem problemas semelhantes, e a solução desses problemas não se encontra no quadro de um país. Esta iniciativa é excelente.
Neste espaço que é comum, ao mesmo tempo há uma fronteira, um muro…
É verdade, a fronteira política existe, mas o mundo do trabalho, das tecnologias, impõe que essas fronteiras sejam abertas.
O problema são os políticos?
As fronteiras reais existem, mas apelamos à sua abertura, no sentido da livre troca da mão-de-obra, e o mesmo ao nível dos mercados. Há uma mutação enorme no mundo, há a ideia de que as fronteiras mudam o problema da emigração, o papel dos países europeus…
As pessoas de África não podem vir para a Europa, mas os europeus podem ir para África...
É a História. Para fazer uma empresa é preciso ter meios, experiência, uma visão clara. É o problema de procurar um mercado novo, e o mercado novo sem aqueles suportes torna-se impossível. É preciso uma maior partilha. Há três ou quatro empresas marroquinas que estão no Senegal, como as europeias estão no norte de África; essas empresas marroquinas são de serviços, concretamente da banca, de grande distribuição e do sector do ensino. Os mais desenvolvidos devem contribuir, ajudar os menos desenvolvidos, cada um à sua escala.
O que é que pensa da realidade da gestão das pessoas nas organizações marroquinas?
Há claramente dois modos de gestão. Um modo no sentido internacional, olhando para o mercado, com as multinacionais, com grupos importantes; é uma gestão moderna. Depois há outra realidade, as das pequenas empresas, que ainda não estão mobilizadas para a outra visão. É a realidade, elas estão praticamente desligadas destas questões. A AGEF tem procurado fazer acções de sensibilização, no sentido de mostrar as vantagens da formação, de ter uma gestão racional, de procurar compreender o mercado, de estudar a concorrência.
O senhor está na universidade. Como é em Marrocos a colaboração entre empresas e universidades?
Eu vi como isso se passava em França na década de 1980; a minha tese foi sobre o tema. Em Marrocos passa-se um pouco o que então aconteceu em França. As empresas não sentiam que precisavam das universidades, ficavam-se pela sua própria investigação. Depois começaram a ser obrigadas a procurar as universidades. Porque tudo está constantemente em mudança, porque é preciso vender mais para vender mais, exige-se maior competitividade. Em Marrocos as coisas aconteceram da mesma maneira, só que com um atraso de alguns anos. As empresas devem ter confiança nas universidades. Aí, por vezes, também existem barreiras, cada um fica do seu lado.
As empresas marroquinas têm a liberdade de empreender? O próprio Estado, o governo, não coloca obstáculos?
Cada sociedade tem a sua maneira de trabalhar. Tem havido mudanças enormes. Existe vontade política em Marrocos, há um compromisso real para a abertura ao exterior. Há vontade política. Foram criados organismos públicos para ajudar as empresas marroquinas a renovar-se. O Estado encoraja as empresas a fazerem formação, disponibiliza dinheiro para isso. O problema em Marrocos é que há pequenas empresas que não sabem bem o que fazer.